Совершенствование управления персоналом на примере ЗАО "Марийское"

Следует различать такие  виды мотивов, как реальные, демонстрационные и защитные. Реальные мотивы - это  действующие причины, побуждающие  к активности. Демонстративные провозглашаются в качестве таковых, называются официально, публично. Человек может объяснить свое трудовое поведение неадекватно реальным мотивам. Демонстративные мотивы основываются на общепринятых ценностях. Защитные мотивы - это разного рода самовнушения. Если трудовая деятельность осуществляется вынужденно, а достаточная и положительная мотивация отсутствует, то она компенсируется воображением. Это делается с целью поддержания настроения, лучшего переживания непонятной необходимости.

Стимулы к труду можно  разделить на материальные и нематериальные. Материальные стимулы, в свою очередь, делят на денежные и не денежные. К денежным стимулам относятся заработная плата, премии, доплаты и надбавки, дивиденды, комиссионные и т.п. К не денежным стимулам относят социальное страхование. Бесплатное жилье и путевки, предоставление служебного автомобиля и т.п. Нематериальные стимулы подразделяют на социальные, моральные, творческие и социально-психологические. Социальными стимулами являются: участие работников в понятии управленческих отношений, гибкий график работы, коммуникация, возможность сделать карьеру. Творческие стимулы связаны с содержанием труда, с творческим самовыражением, с возможностью раскрыть свои таланты и проявить себя, удовольствие от самой работы. Моральные стимулы - это благодарность, награждения грамотами, медалями, устная похвала, присвоение званий и т.п. Социально-психологические стимулы связаны с потребностью людей в общении, признании коллектива, начальства. Это различные традиции и ритуалы, собрания в честь юбилеев и т.д.

На практике все они  тесно переплетен, взаимообуславливают друг друга и зачастую плавно переходят один в другой. На практике могут иметь самые различные комбинации.

На ЗАО «Марийское»  были произведены исследования с целью изучения изменений в отношении к труду работников предприятия было проведено анкетирование, охватившее более 30% работников в этой организации. Исследование показало, что за последний год-два желание работать лучше проявилось лишь у 12% опрошенных, причем три четверти из них составили руководители и только четверть - рабочие. У 16% опрошенных - заинтересованность в работе с полной отдачей: среди них 60% руководителей, 40% рабочих и нет специалистов. Рост взаимопомощи и увеличение предложений по совершенствованию производства заметили соответственно 6% и 3% опрошенных, причем только руководители.

Значительные изменения  произошли в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное мастерство: 37% опрошенных, причем из этого  числа 50% рабочих, 33% специалистов и 17% руководителей.

Анализируя ответы из анкет  можно выделять три группы работников с разной мотивацией: 1 группа - работники  с повышенной мотивацией (16% от общего числа опрошенных); 2 группа - работники  с прежней мотивацией (43%); 3 группа - работники с неустойчивой мотивацией (41%).

Большая часть работников относящихся к 1 группе (75%) - это руководители, с высшим образованием в возрасте от 26 до 46 лет, очень хорошо информированные  о процессе акционирования.

Основную часть работников с прежней мотивацией составили  рабочие (66,7%), образование у них  в основном среднее специальное (66%), возраст 18-35 лет. Наибольшую часть  работников с неустойчивой мотивацией составили специалисты. Из результатов  всех этих исследований можно сделать  вывод, что социально-экономическая  ситуация в последние годы характеризуется  взрывным видоизменением мотивов труда.

Мотивация труда являлась бы более стабильной структурой - если бы на нее оказывали влияние только факторы, непосредственно связанные  с трудом. В действительности же активность трудовой деятельности зависит  от многих явлений за рамками работы и рабочего времени. Здесь имеет  значение не только общая социальная ситуация, но и индивидуальные условия  жизни работника. Исследования выявили, что есть группа работников (14%), для которым «дело» важно само по себе и независимо от оплаты. Являясь у 70% трудящиеся единственным источников доводов заработная плата приобрела жизненное значение, остальные мотивы как бы отошли в тень. Состояние ценностей труда и других жизненно важных ценностей свойственных 12% опрашиваемых. Как неприятную необходимость труд воспринимают 4% работников.12% опрошенных трудятся из чувства долга и интереса к самой работе, 80% считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своим близким. Остальные 8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение.

4. Совершенствование управление  персоналом на предприятии

4.1 Разработка мероприятий по работе с кадровым резервом

В основном оценка результатов  деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Исходя из оценки деятельности личности можно предложить тот или иной пост (должность), при этом очень важно выяснить - насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда  руководитель считает, что работник будет работать более эффективно на другой должности или в другом подразделении.

В тех случаях, когда работнику  сообщили оценку результатов его  труда и предоставили достаточные  возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может  работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции: оценка результатов деятельности нужна  для того, чтобы можно было информировать  людей об относительном уровне их работы.

Мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив  сильных работников, организация  может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное  подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Рассмотрим как происходит подготовка резерва на руководящие должности в ЗАО «Марийское». Ответственными за данное направление работы должны быть назначены работники службы управления или менеджер по кадрам.

Предлагается следующая  схема работы с кадровым резервом на ЗАО «Марийское».

Подготовка резерва руководителей  включает ряд уровней:

Работа с линейными  руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (начальники участков, старшие продавцы) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно  работающих в своих коллективах  и прошедших тестирование. В течение  всего периода (2-3 года) с данной группой  проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих  руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного  руководителя проводится вторичный  отбор и тестирование. Успешно  прошедшие второй отбор руководители после стажировки предлагаются для  выдвижения на вакантные должности  начальников структурных подразделений, их заместителей или зачисляются  в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные  работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, возможны их горизонтальные перемещения.

Работа с линейными  руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники подразделений и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).

Ежегодно должно проводиться  тестирование руководителя среднего звена, которое будет выявлять его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные  производственные задачи. На основании  анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся  предложения о дальнейшем продвижении  по службе.

Работа с линейными  руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор  кандидата, отвечающего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также  организацию, должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных  социально-экономических и политических ситуациях.

Ротация, т.е. перемещение  из одного подразделения организации  в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена  управления. Отбор на выдвижение и  замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурсной основе. Им будет заниматься специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением, при необходимости, независимых экспертов.

4.2 Формирование мероприятий по аттестации персонала

Оценка степени эффективности  труда каждого работника - обязательный элемент системы контроля любой  организации. Это - важнейшая функция  каждого руководителя, работников отдела персонала.

Оценка деятельности руководителя должна исходить из наличия трех источников: от коллектива, от вышестоящих руководителей  н непосредственных потребителей продуктов  труда. Только такая, на мой взгляд, комплексная оценка способна удовлетворить  потребности личности в объективной  оценке ее труда, в сопоставлении  ее достижений с достижениями других руководящих работников в коллективе. При этом следует заметить, что  для большей объективности оценки, последняя должна производиться  по основному содержанию деятельности, т.е. по тем аспектам, которые прямо  связаны с профессиональной квалификацией  руководителя.

На предприятии ЗАО  «Марийское» необходимо внедрить коллективную аттестацию. Для аттестации используются основные положения о порядке  проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся  на бюджетном финансировании, утв. постановлением Минтруда РФ и Минюста РФ от 23 октября 1992 г. №27. Кроме того, используются различные  тесты и адаптивные методики.

Суть аттестации заключается  в выяснении следующих вопросов:

а) содержание работы, выполняемой  аттестуемым;

б) качество его работы за оцениваемый период;

в) соблюдение аттестуемым технологической дисциплины;

г) проявление активности в  выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя ответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обязательств и функций);

д) сотрудничество с коллегами  и оказание им помощи в работе;

е) проявление активности в  общественной деятельности и др.

Для успешного проведения аттестации на предприятии ЗАО «Марийское»  должны быть тщательно подобраны  компетентные специалисты, создана  в коллективе атмосфера деловитости, профессионализма, изучены трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

Оценка кадрового потенциала логически ведет к системе  продвижения и перемещения персонала. На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного  продвижения персонала как некая  последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе.

При аттестации широко используется метод экспертных оценок, который  сочетается с коллективным.

Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно  подобрать компетентных специалистов, создать в коллективе атмосферу  деловитости, профессионализма, изучить  трудности, недостатки в работе, с  которыми сталкиваются работники в  процессе деятельности.