Современное состояние и перспективы развития менеджмента в предприятиях АПК

 

Из таблицы видно, что в период 2009-2011 гг. размеры предприятия особо не меняются, так как стоимость валовой продукции за три года увеличилась, денежная выручка и стоимость основных производственных фондов выросли, что является положительным явлением.

Для более полной характеристики предприятия необходимо знать о его экономической эффективности производства за последние 3 года. Экономическую эффективность отражают через различные стоимостные показатели, которые характеризуют промежуточные и конечные результаты производства на предприятии. Прежде всего, к таким показателям относят: объем товарной, чистой или реализованной продукции; величина получаемой прибыли; рентабельность производства, норма прибыли. Рассчитаем их в таблице 2.4.

 

 

 

 

Таблица 2.4

Показатели экономической эффективности производства в СООО «Аграрник» Новотроицкого района за 2009-2011 гг.

Показатели	2009 г.	2010г.	2011 г.	2011 г. в % к 2009 г.
Приходится на 100 га с.-х. угодий, тыс. грн.:	-	-	-	-
- стоимость валовой продукции	124,3	325,8	435,6	350,4
- денежной выручки от реализации	251,2	351,7	512,7	204,1
- прибыли (убытка) полученной  от реализации с.-х. продукции	81,7	9,0	70,9	86,8
Приходится на 100 грн. основных производственных фондов, грн.:	-	-	-	-
- стоимость валовой продукции	53	136	151	284,9
- денежная выручка от реализации	108	147	178	164,8
- прибыли полученной от реализации  сельскохозяйственной продукции	35	4	25	71,4
Приходится на одного среднегодового работника занятого в сельском хозяйстве тыс. грн.:	-	-	-	-
- стоимости валовой продукции (производительность труда)	85,0	210,5	232,0	272,9
- денежная выручка от реализации	171,2	227,2	273,1	159,0
- прибыли (убытка) полученной от  реализации сельскохозяйственной  продукции	55,9	5,8	37,8	67,6
Уровень рентабельности сельскохозяйственного производства, %	48,2	2,6	16,1	- 33,4
Норма прибыли, %	32,5	2,5	13,8	- 42,5

    

Из таблицы видно, что денежная выручка от реализации в расчете на 100 га с.-х. угодий за три года увеличилась на 104,1 % или 261,5 тыс. грн., стоимость валовой продукции - на 250,4 % или 311,3 тыс. грн., а прибыль (убыток) полученная  от реализации с.-х. продукции уменьшилась на 13,2 % или 10,8 тыс. грн. В расчете же на 100 грн. основных производственных фондов стоимость валовой продукции увеличилась на 184,9 % или 98,0 тыс.грн, а денежная выручка – на 64,8 или 70,0 тыс. грн, а  прибыль уменьшилась на 28,6% или 10 тыс.грн. Рассматривая эффективность производства, видим, что уровень рентабельности снизился  за три года на 66,6 % или 32,1 тыс. грн., а норма прибыли также уменьшилась на 57,5 % или 18,7 тыс. грн.

 

2.2. Структура управления на предприятии

 

Производственно-хозяйственная  деятельность  каждого  предприятия,  его права   и   обязанности   регулируется   Законом    «О    предпринимательской деятельности».

Управление предприятием осуществляется в соответствии  с  его  Уставом.  Предприятие является  юридическим  лицом,  пользуется  правами  и  выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

 Управление   предприятием   осуществляется   на    базе    определенной организационной  структуры.  Структура  предприятия  и   его   подразделений определяется предприятием  самостоятельно. При  разработке  организационной структуры  управление  необходимо обеспечить   эффективное   распределение функций управления по подразделениям. При этом  важно  выполнение  следующих условий:

    - решение одних  и также вопросов  не  должно  находится  в  ведение  разных  подразделений;

    - все  функции  управления  должны   входить   в   обязанности   управляющих  подразделений;

  -   на данное  подразделение не должно  возлагаться  решение  вопросов,  которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может  изменяться  во  времени  в  соответствии  с динамикой масштабов и содержания функций управления.

В основу структуры управления положена определенная система.  Известно три основные системы управления производством:

    - линейная

    - функциональная

    - смешанная

Линейная - представляет собой  схему  непосредственного  подчинения  по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система  достаточно проста и  может  быть  эффективна,  если  не  велико  число  рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Рис. 2.1. Общая схема линейной структуры управления.

Функциональная   -  система   представляет   собой   схему   подчинения нижестоящего  подразделения  ряду  функциональных  подразделений,   решающих отдельные вопросы управления - технические,  плановые,  финансовые  и  т.  В этом случае указания поступают более квалифицированные.  Однако  подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в  какой очередности их выполнять... В чистом виде  эта  система  используется  очень редко.

Рис.2.2 Общая схема функциональной структуры управления

Наиболее  распространена  смешанная  система,  в   которой   сочетается линейная и функциональная системы. В  этом  случае  решения,  подготовленные функциональными  подразделениями  рассматриваются  и  утверждаются  линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. [6,c. 125]

Рис.2.3. Общая схема линейно-функциональной структуры управления.

 

Экспертным путем установлено, что возможно три варианта количественного состава сотрудников, подчиненные одному руководителю:

   -  пять  - семь  человек, если подчиненные выполняют различные функции,

   - восемь - пятнадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции,

   -  двадцать    -  шестьдесят  человек,   если   подчиненные   выполняют одинаковые функции. [4,c.68]

Аппарат управления предприятием должен  быть  построен  таким  образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном  отношениях взаимосвязанное  единство  всех  частей   предприятия,   наилучшим   образом      использовать трудовые и материальные ресурсы.

Предприятие  возглавляет  директор,  который  организует   всю   работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния  и  деятельность прерии  государством   и   трудовым   коллективом.   Директор   представляет предприятие во всех учреждениях  и  организациях,  распоряжается  имуществом предприятия,  заключает  договора,  издает   приказы   по   предприятию,   в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет  работников, применяет меры поощрения и налагает  взыскания  на  работников  предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер  руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана,  выпуск  высококачественной  продукции, использование новейшей техники и  технологии.  Главный  инженер  возглавляет производственно - технический совет  предприятия,  являющийся  совещательным органом. Ему подчиняются отделы:

-  технический

-  главного механика

    - главного энергетика

     - техники безопасности...

В  задачи  технического   отдела   входят   вопросы   совершенствования выпускаемой  продукции,  разработки  новых  видов  продукции,  внедрение   в производство  новейших   достижений   науки   и   техники,   механизации   и автоматизации   производственных   процессов,    соблюдение    установленной технологии и др.

Отдел Главного механика   вместе  с  подчиненными  ему  подразделениями обеспечивает контроль за работой и  наладку  технологического  оборудования, проводить все виды ремонта технологического  оборудования,  а  также  монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Главный экономист, являющийся заместителем директора  по  экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому  стимулированию на   предприятии,   повышению   производительности   труда,   выявлению    и использованию производственных резервов улучшению организации  производства, труда и заработной платы, организации внутрихозяйственного хозрасчета и др.  Ему могут  подчиняться  планово-экономический  отдел,  бухгалтерия,   финансовый отдел, экономическая служба.

Планово-экономический отдел разрабатывает  годовые,  квартальные  планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение,  определяет  пути устранения  недостатков,  организует  и  совершенствует  внутрихозяйственное планирование, разрабатывает нормативы для  образования  фондов экономического  стимулирования,  ведет  оперативный   статистический   учет, анализ   показателей   работы   основных   агрегатов,   цехов, разрабатывает  и  представляет  на  утверждение  проекты,  цены   на   новую продукцию,  изучает  и  внедряет  передовой  опыт  в  организации   планово-экономической работы и др.

Бухгалтерия  осуществляет  учет  средств  предприятия  и  хозяйственных операций с материальными и  денежными  ресурсами,  устанавливает  результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др. (см. приложение).

Применение  коллективной  ответственности  приводит   к   существенному снижению потерь рабочего времени, текучести кадров.[19]

 

3. . Процесс принятия и реализации управленческих решений на предприятии

 

Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации:

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается  информация об условиях внешней  обстановки и самой организации  с целью определить уровни  эффективности и выявить причину  недостатков.

2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются  альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.

Принятие решений на предприятии - это всегда выбор между вариантами действий с разными прогнозами результатов. Текущие управленческие решения редко бывают настолько глобальными, чтобы ценную информацию для них можно было получить из итоговых цифр финансовых отчетов, отражающих состояние предприятия в целом. Важны, как правило, цифры, показывающие отдельные аспекты деятельности предприятия. [3,c.225]

В реальной практике управления организациями в управленческом цикле предусматривается согласование целей вышестоящей и нижестоящей структур с приоритетом общих стратегических и тактических целей организации.

После уточнения целей, стоящих перед организацией (подразделением), и планов их последовательной реализации организация (подразделение) определяет способы выполнения поставленных задач.

На этом этапе осуществляется декомпозиция управленческих задач между конкретными исполнителями, в качестве которых могут выступать и структурные подразделения организации, и отдельные исполнители в соответствии с делегированными им полномочиями.

Определяются содержание и сроки выполнения работ, распределяются ресурсы, назначаются ответственные исполнители, выделяются показатели для оценки эффективности выполненной работы. [4,c.188]

Этот этап является, по существу, этапом принятия решения. Для отыскания наиболее предпочтительного варианта решения и механизма его реализации рассматриваются различные альтернативные варианты, сопоставляются, оцениваются, прогнозируются их последствия.

По результатам оценки альтернативных вариантов определяется наиболее предпочтительный, который после необходимых согласований становится программой действий.

Для принятия эффективных управленческих решений и планов менеджеры могут использовать модели рационального распределения ресурсов, аналогичные рассмотренным выше моделям распределения лимита времени менеджера.

Следует отметить, что информация, поступающая от вышестоящего подразделения к нижестоящему, должна быть более детализированной, содержать более регламентированные, однозначно понимаемые исполнителями действия.

Информация, поступающая от нижестоящей организации к вышестоящей, должна носить более обобщенный характер. Тем не менее на ее основании вышестоящая инстанция должна составить четкое представление о принятых нижестоящим подразделением решениях и предпринятых действиях.