Состав процедуры разработки, согласования, утверждения и организации выполнения управленческих решений

 

Идентификация проблемы

 

Первый шаг на пути решения  проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.  Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.  Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. И доведение этих проблем до количественной определенности  требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.  Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы — установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкие — прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие — издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы , различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы. Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.  Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным. 

 

Определение критериев  выбора

 

 Прежде чем рассматривать  возможные варианты решения возникшей  проблемы, руководителю необходимо  определить показатели, по которым  будет производиться сравнение  альтернатив и выбор наилучшей.  Эти показатели принято называть  критериями выбора. Например, принимая  решение о приобретении нового  оборудования, можно ориентироваться  на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности  и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества. 

 

Разработка прогноза развития ситуации

 

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные  с оценкой ожидаемого развития анализируемых  ситуаций, ожидаемых результатов  реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход  развития событий невозможно управлять. Поскольку при использовании  экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

К тому же во многих сложных  ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

Перечисленные выше причины  делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования  в большей степени ориентирующихся  на работу как с количественными, так и с качественными экспертными  оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности использования  развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого  развития объекта экспертизы.

 

Разработка альтернатив

 Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему, а помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.  Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто встречаются ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

 

Выбор альтернативы

 

Разработав возможные  варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства  и недостатки каждой альтернативы и  объективно проанализировать вероятные  результаты их реализации. Для сопоставления  вариантов решения необходимо иметь  стандарты или критерии, по которым  их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на этапе 3. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.  Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения, руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда являются вероятностными. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности. 

 

Согласование  решения

 

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось  положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники  организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи. Иначе  говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия  в подготовке и обсуждении готовящихся  решений. Принятие управленческих решений  в организации довольно часто  ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации  существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.  В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит совсем не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучшим способом согласования решения является привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства. 

 

Разработка плана  действий

 

Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его  успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.

Нередко можно услышать разговоры  о том, что планирование характерно для социализма и сковывает инициативу предпринимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее развитых и процветающих стран, обладающих основным промышленным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, чем при социалистической экономике, а больше. Без плана  не функционирует ни одна успешная западная фирма.

При этом следует отметить, что план - это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем  в изменяющемся мире.

Могут резко измениться внешние  условия, например, у  конкурента появилась принципиально новая технология, обеспечивающая улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.

Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, измениться ситуация с поставкой комплектующих.

Возможны изменения и  внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, сместиться приоритеты и т.д.

Если в плане не найдет отражение изменение условий, в  которых должны осуществляться запланированные  действия, иными словами, если при  планировании не будет действовать  механизм обратной связи, то успех для  такой организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

План, в случае, если это  целесообразно должен корректироваться.

Использование современных  технологий поддержки управленческих решений позволяет организации  и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

Планирование в современной  науке об управление включено в число  основных функций управления.

 

Управление реализацией

 

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта  принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной  задачей данного этапа.  Для  успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для  этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В  ходе осуществления этого плана  руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать  в случае необходимости помощь и  вносить определенные коррективы. 

 

Контроль и  оценка результатов

 

 Даже после того  как решение окончательно введено  в действие, процесс принятия  решений не может считаться  полностью завершенным, т.к. необходимо  еще убедиться, оправдывает ли  оно себя. Этой цели и служит  этап контроля, выполняющий в  данном процессе функцию обратной  связи. Реализованный план управленческих  воздействий или представляющий  интерес его фрагмент должны  быть подвергнуты тщательному  анализу с целью оценки эффективности  принятых управленческих решений  и их реализации.

 

Такой анализ должен определить:

-слабые и сильные места  принятых решений и планов  их реализации;

-дополнительные возможности  и перспективы, открывающиеся  в результате происшедших изменений;

-дополнительные риски,  которым может быть подвергнуто  достижение намеченных целей.

 

На этапе контроля и  оценки результатов производятся измерение  и оценка последствий решения  или сопоставление фактических  результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

 

 Не следует забывать, что решение всегда носит временный  характер. Срок его эффективного  действия можно считать равным  периоду относительного постоянства  проблемной ситуации. За его пределами  решение может перестать давать  эффект и даже превратиться  в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений. В случае если результаты анализа выявляют какие-либо негативные тенденции, которые заставляют усомниться в правильности поставленных целей. А это в свою очередь должно привести к  возможному переосмыслению и изменению стратегии организации.

 

 

 

 

Рис.2 процесс принятия управленческого  решения

 

 

 

 

Реализация управленческого  решения

 

Реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений, поглощающим  основную часть времени и ресурсов. Но одновременно является и самым  слабым звеном в процессе решений.

Для успешной реализации принимаемых  решений организация должна иметь  эффективный механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур: