Стиль руководства и его роль в деятельности предприятия

Система 4 характеризуется  групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю  подчиненным. Взаимоотношения носят  дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям  системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.

1.3. «Многомерные»  стили руководства

В современных условиях успех  дела предопределяется не только характером отношений между руководителем  и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и  рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили  управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся  подходов, каждый из которых независим  от других.

Первоначально сложилась  идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических  условий, при которых человек  полностью сможет раскрыть свои способности. 

«Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона

        Данный подход является наиболее простым представлением «двумерного» стиля управления. «Управленческая решетка» Блейка и Муттона представляет собой таблицу, состоящую их 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

1. (1;1.) Примитивное  руководство или «отдых на  работе» (объединенное управление)

Эта позиция характеризует  такой тип руководителя, который  холодно относится как к своим  подчиненным, так и к самому процессу производства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такое ведение  дел поможет избежать конфликтов, создаст благоприятные условия  для работы самого руководителя и  расширит границы новых идей воплощаемых  в производство. Такой управляющий  не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности  заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.

2. (1;9.) Социальное  руководство (управление в духе  загородного клуба)

Эта позиция характеризует  руководителей, которые уделяют  особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс  производства остается в стороне. Менеджеры  такого типа полагают, что основа успеха заключена в поддержании атмосферы  доверия и взаимопонимания в  коллективе. Такой руководитель любим  подчиненными, они готовы всегда оказать  помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетворенности  трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого  страдает производство. Подчиненные  могут злоупотреблять доверием к  себе. 

3.  (9;1) Авторитарное руководство (власть – подчинение)

Эта позиция характерна для  менеджеров, которые заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности. Они  считают, что такая деятельность является проявлением мягкого характера  и ведет к понижению результативности работы. Качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени  участия подчиненных в его  принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень  ответственности, трудоспособности, организаторский  талант, интеллект. Но между таким  руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и  сохраняется удовлетворительный уровень  групповой дисциплины.

4. (5;5) Производственно  – социальное управление (организационное  управление)

Эта позиция характеризует  тот тип руководителя, который  умеет сочетать заботу о людях  с заботой, о производстве. Такой  менеджер идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются и  корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность  мышления, прогрессивные взгляды. Однако прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

5. (9;9) Командное  руководство или руководство  «лицом к лицу» (групповое управление)

Эта позиция характеризует  такой тип руководителя, который  одинаково относится как к  людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой  продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных  в процесс принятия решения. Это  позволяет повысить удовлетворенность  трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

Пользуясь «управленческой  решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих  требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным  расписанием организации. Сравнив  с ними экспертные оценки качеств претендентов, можно определить их пригодность к ее замещению. Матрицы стилей руководства является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований, но также дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться усовершенствовать свой стиль управления.

Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

         Роберт Танненбаум  и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать  свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны  подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся  подчиненных. 

Руководитель должен оценить  склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным  в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся  особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при  выборе стиля поведения, является причина  возникшей проблемы.  Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум  стилей руководства. Он помогает менеджеру  рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный  режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание. Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством  строгого контроля. Уровень прибыли  не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры  и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны  всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений. 

Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства. Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей  организации. Нет структуры в  организации. Существует только система  самоконтроля. Не ограничено время  на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда  практически не происходит. Атмосфера  на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций  требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление  коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может  привести к тому, что усилия в  профессиональной деятельности будут  направлены на бесполезную борьбу и  отстаивание своих интересов  и взглядов.

Модель эффективности  руководства Ф. Фидлера

          Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя .

1.     Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов при определении эффективности  управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда  взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую  минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова  руководителя автоматически снижается.

2.     Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

3.     Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое  значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий  уровень власти позволяет применять  авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.  

Модель «путь  – цель» Т. Митчела и Р. Хауса

          Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Их подход получил название «путь – цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач

Данная модель включает четыре стиля управления, использование  которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих  силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников  большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается  «стиль поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий производства. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.