Стимулирование персонала в организации

Работа по совершенствованию  системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. Далее сформулирован типичный перечень проблем, в той или иной степени волнующих всех сотрудников многих компаний.

Необоснованный  разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников;

Уравниловка в  оплате труда при различных эффективности и отношении к делу;

Несправедливость  вознаграждения за разный труд и разный вклад;

Отсутствие гибкости в оплате труда;

Завышенные оклады “особо приближенных” сотрудников;

Оплата не по конечному результату;

Отсутствие связи  зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью;

Низкий по сравнению  с родственными компаниями уровень  оплаты труда;

Деградация тарифной системы, применяемой в компании;

Односторонний порядок пересмотра условий оплаты и стимулирования труда;

Отсутствие элементов  стимулирования труда конкретного  работника за конкретный вклад в  результаты работы фирмы;

Отсутствие критериев  оценки деятельности сотрудников;

Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;

Девальвация премий, которые зачастую становятся частью оклада;

Противодействие со стороны профсоюза внедрению  более прогрессивных систем оплаты и стимулирования труда;

Менталитет персонала, вышедшего из советской системы;

Нежелание ряда сотрудников повышать уровень профессионализма и эффективности (даже при наличии  возможности учиться);

Демотивирующий стиль руководства (неграмотные решения и типичные ошибки в вопросах мотивации, унижение работников и т.д.).

Очевидно, что  проблемы в каждой организации имеют  свой контекст и причины возникновения. Допустим ли в этой ситуации универсальный  подход к решению мотивационных  проблем? Да, если компенсационная политика и меры немонетарного воздействия будут достаточно гибкими, позволяющими учитывать всю мозаику ожиданий и мнений коллектива.

На наш взгляд, проблема видится еще и в том, что прямой перенос западных образцов управления персоналом на российские предприятия не может обеспечить эффективность моделей мотивации. Кардинальные изменения в управлении кадрами происходят не только в нашей  стране, но и в странах с развитыми  рыночными системами хозяйства. Причем эти изменения имеют разную направленность.

Наша страна осваивает выработанные на Западе и  приспособленные к рыночным условиям технологии управления персоналом, ориентируясь на повышение индивидуальной экономической  и правовой ответственности за применение труда как со стороны самих работников, так и тех хозяйственных единиц, которые его используют.

В странах с  развитыми рыночными системами  эти ориентиры можно сформулировать в виде двух основных положений. Во-первых, управление персоналом выдвинулось  на первое место среди стратегических вопросов развития фирмы. Во-вторых, в  сфере управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические  ценности, стремление все полнее вовлекать  работников в дела фирмы, активизируя  для этого их творческий (индивидуальный и коллективный) потенциал.

Но Россия только что отошла в определенном смысле от трудовой идеологии, в которой  работник (трудящийся) декларировался как главная общественная ценность и хозяин своего предприятия, а в  самом трудовом процессе доминировали принципы коллективизма и культивировалась его духовная значимость. В советской промышленности ведущей единицей организации трудового процесса была бригада, а не отдельный работник.

А сегодня российский менеджмент сталкивается с соблазном  перенести на российскую почву механизмы  мотивации, выработанные западными  фирмами, благо опыт и привычка к  коллективности и бесплатному труду  еще не забыты. Однако необходимо учесть, что направления происходящих изменений  отражают два исторических этапа  общественного развития. В России происходит завершение индустриального  этапа развития, а на Западе складывается постиндустриальная экономика. В системе  преобладающих оценок эпохи позднего индустриализма трудно воспринять смысл  тех перемен, которые происходят на Западе. Необходимо их объяснение, перевод  с языка, отражающего ценности постиндустриальной западной культуры, на язык сегодняшних  российских возможностей.

Трудности такого “перевода”, на наш взгляд, можно  рассмотреть на примере так называемой организационной культуры, широко распространенной в практике западного менеджмента.

Не вызывает сомнения, что организационная культура как система общих и специфических  ценностей, закрепленная в совокупности символических действий и знаков, - инструмент организации труда и  повышения отдачи от применяемых  мер мотивации работников. Меры делаются более понятными, их внедрение опирается  на коллективный контроль, а результаты становятся контролируемыми. Но вот содержание этих ценностей, а также функции организационной культуры в российской и западной фирмах - разные. Это видно, если проанализировать опыт успешных российских фирм.

В результате опроса журналом “Эксперт” и консультационной фирмой “Альт” руководителей наиболее успешно функционирующих предприятий  Санкт-Петербурга выяснилось, что начало успеха этих предприятий было положено наведением элементарного порядка и трудовой дисциплины. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3(10)

АО  “Хлебный дом” (директор В. Федоренко)

Рабочие после окончания  смены ушли, бросив аварийную печь. На другой день на собрании заявили: “Не нравится - мы уволимся”. Директор ответил: “Увольняйтесь!”  Безответственность была преодолена, и  дисциплина установлена.

Завод турбинных лопаток (директор В. Чернышев)

Директор  предпринял решительные  действия по прекращению  вранья, прежде всего на уровне среднего звена управления.

АО  “Русские самоцветы” (директор А. Горыня)

Были  реконструированы и  оснащены современным  импортным оборудованием  туалеты. Очень скоро  люди перестали “отвинчивать блестящие детали”  и воровать туалетную  бумагу.

Приведенные примеры  показывают, что заканчивается время  безвластия. В новой ситуации персонал противостоит директору. В этом противостоянии заявлена позиция директора. И если эта позиция объективно правильная, а директор имеет соответствующие  полномочия, то она принимается персоналом.

Наведение элементарного  порядка - это культурная база для  успешного функционирования российских фирм в современных условиях.

Что же дальше, какие  пути возможны в формировании организационной  культуры в контексте западного  опыта?

Применительно к социальной внутрифирменной среде  и к стимулированию труда бюрократическая  вертикаль выполняет функцию  подавления социальных различий, подчинения целей различных групп одной  общей цели. В соответствии с этим определением функции бюрократии организационную  культуру вполне оправданно интерпретировать как идеологизированную. С помощью термина “идеология” наиболее полно и привычно для нас выражаются две закрепленные за ним особенности: во-первых, производный, надстроечный характер идей и ценностей; во-вторых, репрессивный характер этих идей и ценностей.

Современная внутриорганизационная  политика позволяет сделать предположение, что характер социального взаимодействия в компании кардинально меняется. На смену идеологии приходит господство ценностей, которые возникают в  ходе сотрудничества и которые, в  свою очередь, сами становятся базисом, определяющим надстройку профессиональных обязанностей работников. Под сотрудничеством  в данном случае понимается особая технология формирования внутрифирменных  ценностей, которая отнюдь не исключает  изначальной асимметрии участников по интересам и целям. Важнейшей  особенностью формирования этих ценностей  является ориентация на работника, его  потребности и возможности, а  не на исполняемую им функцию.

Новый характер трудовых отношений ясно обнаруживается в крупных западных компаниях, отражая  глобальные общественные сдвиги, переход  общества к постиндустриальным ценностям  и формам жизни. В крупных западных фирмах работа с персоналом приобретает  тотальный характер, позволяющий  говорить и о принципиальном изменении  отношений к наемному труду. Перенос  опыта этой работы на российскую почву  должен происходить с осторожностью. Для отечественных условий в  настоящее время на большинстве  предприятий полезнее использовать традиционные механизмы организационного и символического насилия.

Символическое насилие следует понимать как функцию власти, предполагающую ее бессознательное принятие посредством системы значений и иерархии ценностей, приобретающих “само собой разумеющийся” характер. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3(10)

Определим основные, на наш взгляд, стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:

- любые стимулирующие  действия должны быть тщательно  проработанными, причем прежде всего теми, кто требует действий от других;

- людям важно  испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть  лично причастными к работе  с людьми, чтобы их действия  были для кого-то конкретно  важны;

- каждый на  своем рабочем месте призван  показать то, на что он способен;

- любой человек  стремится выразить себя в  труде, познать себя в его  результатах, получать реальные  доказательства того, что он способен  делать полезное, что должно быть  связано с именем своего создателя;

важно интересоваться отношением людей к потенциальным  улучшениям условий их работы;

- каждому работнику  следует предоставить возможность  оценить свою значимость в  коллективе;

- в достижении  цели, которую работник сам себе  определил или в формулировании  которой он принял участие,  он проявит значительно больше  энергии;

- хорошие работники  имеют полное право на материальное  и моральное признание;

- сотрудники  должны иметь свободный, беспрепятственный  доступ ко всей необходимой  информации;

- любые серьезные  решения об изменениях в работе  сотрудников должны приниматься  при их непосредственном участии,  с опорой на их знания и  опыт, с учетом их позиции;

- самоконтроль: должен сопровождать любые действия  работника;

- сотрудникам  должна быть предоставлена возможность  постоянно приобретать в процессе  работы новые знания и умения;

- всегда следует  поощрять инициативу, а не стремиться  выжимать из сотрудников все,  на что они способны;

- сотрудникам  важно постоянно предоставлять  информацию о результатах и  качестве их профессиональной  деятельности;

- каждый работник  по возможности должен быть  сам себе шефом.

Глава 2.Анализ системы  мотивации и стимулирования персонала

на  предприятии АО “Петро-Холод” (г.Санкт-Петербург)

3.1.Краткая  характеристика предприятия

АО “Петро-Холод” создано в 1993 г. и сегодня является крупным многопрофильным предприятием с широким спектром производимых товаров, крупный производитель  мороженого, имеет разветвленную  сеть магазинов и кафе. Предприятие  также занимается производством  хлебобулочных, колбасных, кондитерских изделий, молочной продукции, переработкой и реализацией рыботоваров, производством  сухого льда.

Основная задача АО “Петро-Холод” - это обеспечение  жителей Санкт-Петербурга и Ленинградской  области высококачественными продуктами питания.

Для достижения поставленных целей АО “Петро-Холод” выделило приоритетные доходные направления  развития:

внедрение новых  технологических линий по производству мороженого;

развитие розничной  торговли продовольственными товарами, приобретаемыми без посредников;