Стратегии развития современного бизнеса

- концентрация на затратах  затруднит своевременное обнаружение  изменений требования рынка;

- непредвиденное действие  факторов, увеличивающих затраты, может  привести к уменьшению разрыва  в ценах в сравнении с конкурентами.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции (иными словами, дифференциацией).

Дифференциация - способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительской стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что даёт большую прибыль.

В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг, чтобы стать лидером в области производства конкретной номенклатуры продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, прекрасных дизайнеров, систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм «Мерседес», «Сони», «Браун»[1]

Предпосылки использования стратегии:

- особый престиж предприятия;

- высокий потенциал для  проведения НИОКР;

- совершенный дизайн;

- изготовление и использование  материалов самого высокого качества;

- возможно полный учёт  требований потребителей.

Преимущества стратегии:

- потребители предпочитают продукцию данного предприятия;

- предпочтение потребителей  и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры;

- особенности продукта  снижают влияние потребителей;

- высокая прибыль облегчает  отношения с поставщиками.

Риски стратегии:

- цена продукта может  быть настолько значительной, что  несмотря на верность данной  марке потребители предпочитают продукт других фирм;

- возможны подражания других фирм, что приведёт к снижению преимуществ, связанных дифференцированием;

- изменение системы ценностей  потребителей может привести  к снижению или потере значения  особенностей дифференцированного продукта.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определённого сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегмент. В этом случае фирма не стремиться работать на всём рынке, а работает на его чётко определённом сегменте, досконально выясняя потребности рынка для определённого типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения данного вида стратегии является то, что фирма должна строить свою деятельность главным образом на анализе потребностей клиентов определённого сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей определённых , конкретных клиентов.

Перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать? На всём рынке или на какой-либо его части (сегменте)? Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М. Портером (рис. 2)[1]

Анализируя эту схему можно сделать следующий вывод. Предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определённом сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведёт в критическую область и к утрате конкурентных позиций.

Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке».

Исходя из этого, для укрепления конкурентных позиций предприятия М.Портер рекомендует использовать одну из трёх стратегий, отражённых в матрице конкуренции (рис. 3) [1].

Рекомендация М. Портера по выработки стратегии основана на том, что предприятие уже имеет определённые конкурентные преимущества. Однако не ясно, как и за счёт чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста и стагнации отраслей.

 

1.4 Применение эталонных стратегий в бизнесе

 

Наиболее распространённые, выверенные практикой и широко освещённые в литературе стратегии бизнеса обычно называют базисными или эталонными.[1] Они отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном в одном из двух состояний (существующее и новое).

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка. Они не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок.

Конкретные типы стратегий первой группы:

- стратегия усиления позиции  на рынке: фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Её реализация допускает также осуществление «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

- стратегия развития рынка: заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

- стратегия развития продукта: предполагает решения задачи  роста за счёт производства  нового продукта. Её целесообразно реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы добавлением новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению данных стратегий, если она находиться в сильном бизнесе и не может осуществлять стратегии концентрированного роста. В тоже время интегрированный рост не противоречит её росту как путём приобретения собственности, так и путём расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счёт приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Поставки как центр расходов для фирмы могут прекратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Стратегия идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счёт приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса - стратегии диверсифицированного роста - реализуются если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегии данного типа рассмотрены ниже.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании имеющихся в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остаётся в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, а также в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Пример - производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важное условие реализации данной стратегии - предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Примером может быть производство мотоциклов на автомобильном предприятии.

Стратегия конгломеративной диверсификации выражается в том, что фирма расширяется за счёт производства новых продуктов, технологически несвязанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов (компетентности персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.д.).

Пример - организация производства холодильников на металлургическом комбинате.

В настоящее время большинство зарубежных концернов (IBM, Coca-cola и др.) - широко диверсифицированные предприятия.

Основная опасность данной стратегии диверсификации в распылении сил. Поэтому стратегию могут осуществлять преимущественно крупные организации, обладающие большим потенциалом.

Четвёртый тип эталонных стратегий развития бизнеса - стратегии сокращения. данные стратегии реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, особенно когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к стратегиям целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо чётко осознавать, что эта также стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста; при определённых обстоятельствах их невозможно избежать; это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаем обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупку сырья, материалов, комплектующих, а также рабочей силы. Она обеспечивает максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться получения максимального совокупного дохода.

Стратегия сокращения - фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений (или бизнесов), чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же для развития новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

Стратегия сокращения расходов. Основная идея - поиск возможностей сокращения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определёнными отличительными особенностями: она больше ориентированна на устранение относительно небольших источников затрат; её реализация носит характер временных или краткосрочных мер и связана со снижение величины производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращение производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может реализовывать одновременно нескольких стратегий. Особенно это распространенно у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определённая последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случая говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.5 Конкурентные стратегии

 

Современные фирмы используют различные конкурентные стратегии. Все они направлены на извлечение тех или иных преимуществ перед конкурентами. Поэтому конкурентные стратегии могут касаться продукта, рынка, внедрения новшеств (реакции на изменение конкурентной ситуации). Такие стратегии можно считать базовыми, то есть дающими фирме ключевые конкурентные преимущества и на относительно продолжительный срок. Однако стратегии фирм и возможности их реализации в очень сильной степени зависят от их размера. Понятно, что транснациональная корпорация способна следовать стратегии, предполагающей значительные затраты на её реализацию и ориентированной на далёкую перспективу. Этого не может себе позволить малая фирма или фирма средних размеров. Впервые такая закономерность подробно исследована Дэвидом Бэрчем при оценке вклада фирм разного размера в обеспечение занятости и экономический рост, который выделял несколько групп фирм - «газели», «мыши» и «слоны». Очень схожа с подходом Д. Берча классификация стратегий фирм, представленная ниже. Согласно этой классификации выделяют четыре основных стратегии - и, соответственно, группы фирм: коммутантную, виолентную, патиентную и эксплерентную (таблица №1). [1]

Реализация виолентной стратегии предполагает снижение издержек производства за счёт организации массового выпуска сравнительно недорогих, но качественных товаров. Это позволяет длительное время удерживать обширные доли рынков. Выделяют три группы фирм-виолентов: «гордые львы», «могучие слоны», «неповторимые бегемоты». Опираясь на свою монопольную власть и умение концентрировать значительные объёмы финансово-инвестиционных ресурсов, они обычно доминируют на международном рынке. Отличие между указанными тремя типами в том, что они демонстрируют разный уровень агрессии в освоении крупного рынка и скорости тиражирования продукта массового производства.