Стратегии развития современного бизнеса

Именно эти систематические усилия привели к решению фирмы «Сирс» сосредоточиться на финансовых услугах для потребителей — то, что сейчас называется «Сирс Файненшл Нетуорк» (Финансовая сеть «Сирс»). «Сирс» обладала многими признаками организации финансового обслуживания потребителей благодаря своим 26 млн. активных счетов с расчетом по кредитным карточкам и входящей в ее состав фирме «Оллстейт Иншуранс Компани». Усилия комитета привели к приобретению «Дин Уиттер энд Колдуэлл Бэнкер» и к внедрению хорошо принятой клиентами карточке «Дискавер» — при этом используются каналы сбыта по магазинам.[2]

3.3 Последовательная реализация  стратегии на фирме «Тойз'Р'Ас»

Фирма «Тойз'Р'Ас» является крупнейшей розничной компанией по продаже игрушек в США, объем продаж — свыше 2,3 млрд. долл. в 1986 г., 295 магазинов в США, Канаде, Великобритании, Сингапуре и Гонконге. Эту фирму часто хвалят за революцию в отрасли игрушек в США и теперь она расширяет свою международную деятельность, что повлечет за собой строительство по меньшей мере 200 магазинов за рубежом в течение последующих 10 лет.

«Тойз'Т'Ас» имеет базовую формулу действий, которой она следует в США и использует при расширении своей международной деятельности. Фирма наращивает мощности на уровне 10% в год. Она завоевывает рынки в новых географических районах каждый год и в каждом районе строит склад с несколькими магазинами, сгруппированными вокруг этого склада. Региональный склад позволяет «Тойз'Р'Ас» пополнять запасы магазинов за ночь и хранить большие объемы товаров, которые закупаются у изготовителей по низким ценам в «мертвый сезон».

Компания всегда размещает свои магазины на основной транспортной магистрали около крупного торгового центра. Эта политика дает возможность привлекать покупателей торгового центра, но позволяет избегать высокой арендной платы за размещение на его территории. Каждый магазин представляет собой огромное, отдельно стоящее здание со стеллажами типа складских, на которых от пола до потолка хранятся более 18 тыс. изделий, и тележками для отбора товаров для облегчения процесса покупки.

«Toйз'P'Ac» никогда не проводит дешевых распродаж, но предлагает «повседневно низкие цены», что стимулирует покупки в «мертвые сезоны». Компания придерживается умеренной рекламной практики. Она использует телевизионную рекламу, когда впервые попадает на новый рынок, но весьма ограниченную печатную рекламу после организации магазинов. Располагая по 18 тыс. изделий в каждом магазине и создав удобную для покупателей процедуру возврата товара, «Тойз'P'Аc» претендует на то, чтобы стать единственным местом по продаже игрушек и сопутствующих товаров.

В компании практикуется процедура централизованного принятия решений. Все магазины построены в соответствии с точными инструкциями главного правления фирмы. Магазины имеют идентичную планировку, товары размещены на стеллажах по чертежам, полученным из главного правления. С помощью сложной системы автоматизированного прогнозирования и учета материальных запасов прослеживается объем продаж по каждому товару и каждому магазину. Данные об объеме продаж используются в главном правлении для прогнозирования будущих продаж и для принятия решений относительно повторных заказов ходовых товаров и снижения цен на неходовой товар. Так, тщательно следя за продажами, «Тойз'Р'Ас» могла закупать достаточное количество модных товаров, чтобы избежать отсутствия таких товаров на складе и избавиться от тех товаров, которые теряют популярность, и освободить полки для ходовых изделий.

3.4 Как «Интурист» пытается вернуть себе былую славу

Туристический рынок рванул вперёд, а «Интурист» остался на месте, отставав лет на пятнадцать, - примерно так оценивают постсоветскую историю экс-монополии игроки отрасли. Александр Арутюнов занял кресло президента ВАО «Интурист» три года назад - и с тех пор старается наверстать упущенное, мечтая о холдинге, построенном «по классике».

В середине 1990-х годов ВАО «Интурист» действительно заставляло недоумевать народившихся многочисленный класс предпринимателей от туризма, создавших свои фирмы с нуля. Происходила постепенная потеря «Интуристом» лидерских позиций практически по всем фронтам туррынка. Старейшая туристическая компания России (год основания - 1929-й) вчистую проигрывала молодым и агрессивным фирмам. «Интуристу» удавалось держаться впереди конкурентов только по части приёма в России зарубежных гостей, да и то, что называется, на старой закваске и силе брэнда, однако и здесь разрыв с ближайшими преследователями каждый год сокращался. К 2004 - 2005 годам «Интурист» представлял собой узкоспециализированную компанию, которая занималась преимущественно приёмом туристических групп из-за рубежа. Как известно, этот сегмент в России стагнирует, поэтому бизнес компании постепенно затухал.

Александр Арутюнов с ностальгией вспоминает про мощь «Интуриста» советского образца: 450 гостиниц на территории СССР, 8 отелей за рубежом (в том числе в Париже и на Карибских островах), 4 круизных лайнера, 20 собственных самолётов и свыше двух миллионов обслуженных иностранных туристов в год. Впрочем, великолепию интуристовских активов в 1991 - 1992 годах всё равно пришёл конец: государство реформировало монополиста, отрезов от него почти всю отельную базу и транспортные подразделения, и в таком «выпотрошенном» виде пустил в рынок.

На всё более конкурентном рынке в то время «Интуристу» явно было неуютно. Потеряв наиболее ликвидные активы, «Интурист» в те годы продолжал оставаться во многом бюрократической организацией. В 1994 году основным акционером (сейчас - 66% акций) ВАО «Интурист» стала АФК «Система» Владимира Евтушенкова. К официальному названию компании «ВАО по туризму» тут же была добавлена многообещающая приписка «и инвестициям». Однако какой-либо инвестиционной активности со стороны бывшего туристического гиганта долго не наблюдалось. Объяснялось это прежде всего системой приоритетов - у АФК «Система» было множество других инвестиционных проектов, которые сулили более быструю отдачу, и до «Интуриста» по-настоящему руки просто не доходили. Аппетит к поглощениям у ВАО проснулся только в 1998 году: нужно же было куда-то двигаться! Но сделки М&А не принесли «Интуристу» ни чувства насыщения, ни пользы для организма.

Логика менеджмента была понятна: если не получается наладить полноценную работу, например в сегменте выездного туризма (хотя он переживал тогда настоящий бум), имеет смысл прикупить кого-нибудь из «молодых да ранних» конкурентов. Первый выбор «Интуриста» пал на турфирму «БегемОТ», которая специализировалась на Италии. «БегемОТ» имел пятилетний опыт работы на рынке и был более динамичным. Даже сопоставление годовых объёмов отправляемых за рубеж туристов большого «Интуриста» и маленького «БегемОТа» наводило на размышления: 100 тысяч человек по всем направлениям у первого против 80 тысяч только по Италии у второго. Это по официальной версии сторон. Независимые наблюдатели же называли ещё более поразительную цифру: 7-8 тысяч (всего!) и 10-15 тысяч соответственно.

Однако вожделенных 20% российского выездного рынка, означенных в качестве цели, «Интурист» и близко не получил: «БегемОТ» как-то очень быстро, всего за полгода, «переварился», а принадлежавшую ему рыночную долю у «Интуриста» расхватили другие динамичные игроки. Списать неудачу можно было бы на грянувший дефолт. Однако не стоит забывать, что поглощения в туризме вообще очень рисковое занятие: турфирмы в России до сих пор редко владеют серьёзными материальными активами. Всё их достояние - налаженный бизнес и кадры. И то и другое у покупателя может убежать сквозь пальцы в одночасье.

Неудача с первыми покупками надолго отбила у «Интуриста» желание поглощать.

К началу 2005 года, похоже, ключевой акционер «Интуриста» окончательно осознал, что с этой компанией, которая принесла за весь предшествовавший год всего семь тысяч долларов чистой прибыли, срочно нужно что-то делать. АФК «Система» уже тогда при всяком удобном случае напоминала, что занимается выращиванием лидеров бизнеса в перспективных сервисных отраслях, и была на дальних подступах к «яичному ребрэндингу» МТС и других своих телекоммуникационных активов (МГТС, МТТ, «Комстар - ОТС»), а тут - такой многолетний конфуз!

Тогда - то на «Интурист» и был брошен Александр Арутюнов, до этого занимавший пост председателя правления МБРР, «опорного» банка «Системы». Подобные длинные рокировки, когда топ-менеджеров перебрасывают из одной сферы бизнеса в другую, для «Системы» не редкость.

Первое, что пришлось сделать Арутюнову - основательно перетряхнуть «Интурист». Это было классическое антикризисное управление. Из 400 сотрудников было уволено сто. Меры были не популярные, но кто говорил, что реформировать компанию, которой идёт восьмой десяток, легко? От некоторых подразделений новому главе «Интуриста» приходилось избавляться целиком. Арутюнов объясняет это тем, что в течение десяти лет из «Интуриста» уходили люди, работавшие в бизнес-подразделениях, а люди из обеспечивающих (сервисные департаменты) - оставались. Поэтому если в советское время «коммерсантов» в компании было больше, чем «обслуги», то к приходу Александра Арутюнова соотношение оказалось обратным. В туризме, с точки зрения разумной целесообразности, оно должно быть таким: примерно 25-30% - поддерживающие подразделения, все остальные - «коммерсанты», зарабатывающие.

Вторым шагом было структурирование компании. План заключался в том, чтобы сформировать на базе «Интуриста» четыре отдельных дивизиона - по одному на каждое направление бизнеса: «Туроперирование», «Розничные продажи», «Гостиничный бизнес» и «Транспортные услуги». И это была не просто внутренняя административная перестройка. Арутюнов, как человек из финансовой среды, собирался сделать бизнес «Интуриста» более понятным для инвесторов. Легче привлекать «стратегов» и партнёров в дивизионы, нежели в головную компанию ВАО «Интурист», которая «отягощена», если можно так сказать, гостиницами в России и планами по дальнейшему развитию в этом направлении. Международные туристические холдинги не испытывают особого желания инвестировать в развитие инфраструктурных объектов в нашей стране. Соответственно, стратегическим инвестором для ВАО они вряд ли станут. А вот партнёром внутри дивизиона «Туроперирование» при достижении определённого объёма бизнеса станут.

Арутюнов спешит: акционерам нужен быстрый результат в виде роста финансовых показателей. Возиться с органическим выращиванием своих дивизионов некогда, да и конъюнктура упущена. Поэтому третье, что делает Арутюнов: принимается комплектовать дивизионы активами, купленными по сходной цене, предпочитая турфирмы средней руки. В последние три года «Интурист» был самым активным в отрасли покупателем. История российского турбизнеса не богата на сделки М&А, так что «уставших» собственников, готовых продать свой бизнес, здесь хватает.

Нынешние планы «Интуриста» поражают дерзновенностью: к 2010 году занять 9% рынка туристической розницы, обзаведясь сетью из 700-800 турагенств (в 2006 году их было всего 133), нарастить долю в выездном туризме с 3,1 до 16% и получить 15 % гостиничного рынка России. При этом Арутюнов утверждает, что «Интурист» уже стал системообразующей компанией для российского туррынка. [5]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в бизнесе стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Основы менеджмента. Учебное пособие. 2010.
2. Ансофф И. «Новая корпоративная стратегия». - СПб.: «Питер», 2009. - 416с.
3. Видяпина В.И., «Бакалавр экономики» – Триада, 2008 г.
4. Виханский О.С., «Стратегическое управление» – Москва, 2011 г.
5. Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда «ЭКЗАМЕН», Москва 2009.
6. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: 2011.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент.-М.: 2009
8. Горфинкель В. Я., Швандэр В. А. Экономика предприятия, учебник для вузов, 4-е изд., Москва: Юнити-Дана, 2010.
9. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. «Человек и труд» № 8, 2009.
10. Золотогоров В.Г. ''Экономика: энциклопедический словарь'', Интерпрессервис ,М, 2010.
11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: 2011.
12. .«Менеджмент»/ Под ред. Максимцова М.М., Комарова М.А.: Москва ЮНИТИ,2010
13. Мескон М.Х. «Основы менеджмента» МОСКВА: Издательство «ДЕЛО» 2007
14. Сухарёв О.С. «Стратегия эффективного развития фирмы: учебник» Москва: Издательство «Экзамен», 2008. - 287с.
15. «Ярославский бизнес журнал» #5(64) март 2008 год.