Стратегии развития современного бизнеса

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определённых прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем: оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение также зависят от этого; оргструктура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к её выбору относятся менеджеры. Какой тип структуры они предпочитают и насколько готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, которая для них более ясна и привычна. На то, какая структура формируется в организации, влияют расположение и отношение к работе, характерные для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды - сильный фактор, определяющий, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если внешняя среда очень динамична, оргструктура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия заметно влияет на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять оргструктуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, проводить соответствующие изменения.

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЙ В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ

1. «Иногда франчайзинг - лучший  способ обскакать конкурентов, взявших старт раньше вас».

Менее чем за пять лет братья-близнецы Евгений и Виталий Насоленко превратили компанию «НОВЫЕ ТОРГОВЫЕ СИСТЕМЫ» из оптовика средней руки в один из наиболее динамично развивающихся розничных проектов Сибири. Опоздав к началу передела рынка, предприниматели решили «срезать дистанцию», сделав ставку на франчайзинг, и не прогадали.

Если спросить братьев Насоленко сформулировать их кредо в бизнесе, ответ, скорее всего будет таким: «Не нужно изобретать велосипед». Владельцы «Новых торговых систем» (НТС) из Новосибирска никогда не стеснялись пользоваться чужим опытом для развития своего бизнеса. А с некоторых пор даже готовы платить за хорошие идеи. В конце 90-х братья Насоленко занимались оптовой торговлей алкоголем. Кое-какие деньги приносили поставки сырья для предприятий отрасли. Созданная Евгением и Виталием при участии их бессменного партнера Александра Слободчиков компания получила бодрое имя «Сенсация» и вскоре стала заметным игроком на алкогольном рынке Новосибирска. Заметным, но не более. Тем временем ритейл в стране поднимал голову, а многие оптовики решительно диверсифицировали свой бизнес, запуская собственные розничные проекты. Вложиться в магазины решили и совладельцы «Сенсации».

Рекогносцировка на местности дала ценный материал. Оказалось в Новосибирске бурными темпами начала развиваться розничная сеть «Крепость», принадлежавшая одному из конкурентов «Сенсации» - компании «Кожемякин». Небольшие магазины «Крепости», торговавшие вино-водочным ассортиментом, быстро окупались, а затем устойчиво приносили прибыль. В ответ братья Насоленко начали открывать почти такие же магазинчики, нередко поблизости от кожемякинских «Крепостей». А для того, чтобы покупатель случайно не перепутал двери, Насоленко без ложной скромности скопировали для своих вывесок логотип знаменитой водки и назвали сеть - «Столичный». Тут уж не промахнёшься.

Вскоре удалось установить статус-кво: количество магазинов «Столичный» сравнялось с показателями «Крепости». Теория учит: скопировав конкурента, нужно вовремя отстроиться от него. Братья Насоленко и отстраивались, причём не потому, что того требуют учебники по бизнесу, а вынужденно. То в одном, то в другом магазине предприниматели начали ломать формат, расширяя стройный вино-водочный ассортимент за счёт продуктов питания. Однако никакой системой и не пахло. В одном магазине мог появиться прилавок с закуской - колбасой, сыром и пельменями, тогда как другая торговая точка сети за несколько месяцев легко превращалась в компактный универсам. Самый крупный магазин сети площадью около полутора тысяч квадратных метров и подавно именовался «рынком», а со временем логично превратился в супермаркет cash&carry.

«Неправильные» с точки зрения нынешних сетевых канонов магазины под маркой «Столичный» вполне успешно работают до сих пор - в Новосибирске их около сотни. Причёсывать их под одну гребенку не стали: зачем трогать дойную корову, которая и без того даёт нормальные надои? И всё же братьям хотелось реализовать настоящий, современный розничный проект. Да и потребитель менялся на глазах. Ещё вчера ему было достаточно магазинчика с нехитрым набором выпивки и продуктов, а теперь вдруг пришла мода на огромные универсамы, предлагавшие огромный ассортимент. А тут ещё давние конкуренты из «Кожемякина» запустили собственный современный сетевой проект под маркой «Квартал». Тогда братья Насоленко решили, что с созданием с нуля своей собственной сети продуктовых магазинов немного опоздали. Выходило, что пока они будут навёрстывать, конкуренты уйдут ещё дальше. И всё же выход нашёлся - франчайзинг.

В декабре 2004 года братья Насоленко купили франшизу «Пятёрочки». Справедливости ради нужно признать, что эмиссары тогда ещё питерской сети уже давно обрабатывали сибирских ритейлеров, предлагая им сетевые «брэнд и ноу-хау». Однако платить за марку, о которой тогда в Сибири никто, кроме профессионалов не слышал, не спешили. «Ваша марка здесь неизвестна, а технологий у нас и без вас хватает», - так выглядела аргументация владельцев магазинов, напрочь отказавшихся вставать под знамена «Пятёрочки».

Единственной сибирской компанией, которую продвинутые технологии розничной сети из Северной столицы хоть как-то заинтересовали, оказалась барнаульская «Мария Ра». Но и здесь опытом крупного игрока воспользовались, мягко говоря, оригинальным способом: вместо того, чтобы покупать франшизу, акционеры «Мария Ра» наняли в качестве консультанта Феликса Стетоя, только что уволившегося из «Пятёрочки» топ-менеджера.

Евгений Насоленко уверен, что представители «Пятёрочки» были сами виноваты в таком результате, поскольку переговорам с владельцами магазинов упорно предпочитали общение с наёмными менеджерами компаний. А для этой категории франчайзинг - явное сужение полномочий, не говоря уже о финансовых потерях.

Когда стало известно имя первого франчайзи «Пятёрочки» в Сибири, конкуренты иронизировали: братья Насоленко не могли придумать ничего более интересного. Но, вопреки общему скепсису, новосибирские «Пятёрочки» начали вдруг расти как грибы после дождя. Да, не все магазины были одинаково успешны. Некоторые даже пришлось закрыть. И всё же спустя полтора года после запуска проекта новичок перешагнул рубеж в пятьдесят магазинов: «Пятёрочка» расквиталась за былое невнимание, став благодаря Насоленко самой многочисленной продуктовой сетью Новосибирска.

Нежданный успех Евгений Насоленко объясняет своеобразной синергией, возникшей в результате объединения имевшегося у компании опыта розничной и оптовой торговли с отработанными технологическими процедурами, которая передала партнерам «Пятёрочка».

В 2005 году деловые СМИ бурно обсуждали перспективы маркетинговых компаний и контрактного производства. Идея братьям понравилась: решено было попробовать свои силы на ниве брэндостроительства. Насоленко запустили две собственные марки - водку «Порожняк» и слабоалкогольные коктейли «XL». А уж найти производителя, с радостью готового загрузить простаивающие мощности, было делом техники.

Соседи по рынку снова иронизировали: все люди как люди, и только эти близнецы Насоленко всё время что-то выдумывают. «Выдумка», однако, быстро заработала. По крайней мере сегодня мощностей первого подрядчика компании - Иткульского спиртзавода - предпринимателям уже не хватает, так что часть заказов пришлось разместить на другом предприятии.

2006-й год также ознаменовался  для Насоленко очередными идеями. Было решение свести наконец-то разрозненные бизнес-проекты под одной крышей, создав ОАО «Новые торговые системы». Формальным поводом стало решение выйти на рынок заимствований: НТС собрались разместить первый облигационный заём. Денег партнёры так и не привлекли: в 2007-году, когда всё было готово, грянул мировой кризис ликвидности. Зато реструктуризация бизнеса позволила повысить его управляемость.

За всеми этими экспериментами братья Насоленко не забывали подпитывать флагманский проект - франшизные «Пятёрочки». В Новосибирске дела шли на ура, однако у других сибирских франчайзи как-то не заладилось. В Омске спор вокруг торговой марки поссорил совладельцев, а барнаульский макаронный король Валерий Покорняк, также купивший франшизу «Пятёрочки», сам был готов передать её в другие руки. Лучшего момента для того, чтобы расширить географию бизнеса, Насоленко решили не ждать и выкупили у Покорняка фирму, на которую была зарегистрирована франшиза «Пятёрочки». Одновременно братья приобрели ещё восемь магазинов, принадлежавшей барнаульской сети «Мир продуктов», причём один из торговых объектов выглядел особенно аппетитно. Супермаркет в историческом здании, в самом центре города. Всё говорило о том, что приобретённые магазины вскоре украсятся вывеской «Пятёрочки». Однако Насоленко решили испытать ещё одну идею. Точнее, народную мудрость, рекомендующую не класть все яйца в одну корзину. Да и супермаркетов экономкласса в Сибири было уже слишком много. Оставалось купить ещё одну франшизу.

Для начала «инвентаризовали» рынок предложения в сегменте гипермаркетов. Однако здравый смысл возобладал над охватившей рынок гигантоманией. Слишком уж много крупноформатных проектов было запущено или заявлено на сибирском рынке. Гипермаркеты - слишком большой риск, ошибка здесь может обойтись в десятки миллионов долларов.

Поиск завершился после переговоров с «Патэрсоном». Хозяева НТС не скрывают, что эта франшиза обошлась им куда дешевле, чем лицензия «Пятёрочки», причём НТС приобрела сразу права на развитие «Патэрсона» на территории всей Сибири, а не только в одной области. Предприниматели признают: этот брэнд был известен в сибирском регионе ещё хуже, чем в своё время «Пятёрочка». Однако были и явные плюсы. Насоленко получили готовый пакет документов по организации работы сети, которые сразу можно было отдать наёмным менеджерам в качестве руководства к действию. На разработку такой документации своими силами ушло бы куда больше времени. Первые «Патэрсоны» заработали в Барнауле и быстро вышли на плановые показатели по выручке и прибыли. Всего же НТС планирует запустить не менее 10 супермаркетов этой сети.

Сделав несколько лет назад ставку на франчайзинг, Братья Насоленко строили свои планы, исходя из предложения и «теории». А сегодня уверены, что это решение стало стратегическим. [5]

3.2 Стратегическое планирование на фирме «Сирс»

В конце 70-х годов корпорация «Сирс, Робак энд Компани» утратила свою конкурентоспособность и столкнулась с тем, что некоторые наблюдатели назвали «кризисом имиджа марки фирмы». Розничная торговля становилась зрелой отраслью и конкуренция была отчаянной. Покупатели тратили уменьшающуюся часть своего дохода на товары длительного пользования, такие как бытовые приборы и мебель, где «Сирс» занимала традиционно сильные позиции. Между тем, «Сиро медленно реагировала на необходимость модернизировать ту часть своей деятельности, которая связана с товарами кратковременного пользования. Попытки подстегнуть продажи путем снижения цен привели к значительному росту объема продаж, но дали снижение прибыли. Согласно президенту фирмы «Сирс» Джерому Росоу: «Если «Сирс» хотела выжить, не говоря уже о расширении, то мы должны были шевелиться быстрее. Пришло время оживить нашу торговую базу, улучшить прибыльность и перевести «Сирс» в новые развивающиеся отрасли, где можно было воспользоваться ее традиционно сильными сторонами.

Наряду с некоторыми другими изменениями, руководство «Сирс» решило диверсифицировать деятельность фирмы и проникнуть в новые области предпринимательства. Одним из первых действий, предпринятых для поддержки новых усилий в направлении диверсификации, было создание корпоративного комитета по стратегическому планированию, в состав которого вошли руководители отделов торговли, страхования и недвижимого имущества.

В начале обсуждений были большие разногласия относительно направления будущего развития компании. В то время как одни руководители считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли — розничной торговле, — другие хотели расширения деятельности в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, например, телесвязь и домашние развлекательные программы. Для выработки стратегии диверсификации, которую большинство членов комитета могли поддержать, комитет разработал систематический процесс изучения и оценки.[2]

Этот процесс предполагал изучение целых отраслей с целью выявления потенциальных возможностей их роста и прибыли и включал анализ того, как «Сирс» может внести в новое дело свои специфические сильные элементы — репутацию, маркетинг или финансовую мощь. Комитет определял ориентиры, относящиеся к величине отрасли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимому, чтобы «Сирс» стал основным фактором. Кроме того, новый бизнес должен был ориентироваться на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация «Сирс» стала бы конкурентным отличительным признаком. И наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществляться на национальном уровне при помощи сотен магазинов розничной торговли, расположенных по всей стране.