Стратегический анализ внешней среды как исходный пункт разработки стратегии

 

Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

 

2 этап. Анализируется внутренняя  среда предприятия. Что позволяет  идентифицировать его сильные и, слабые стороны, могут быть использованы результаты внутреннего управленческого аудита, анализа отдельных процессов и функций, составляется перечень сильных и слабых сторон, которые также могут быть проранжированы с помощью дополнительной матрицы «важность—эффект», которая показывает различную значимость отдельных характеристик предприятия в стратегии. Выявляются факторы высокой важности, которые при условии их эффективности, составляют основу конкурентных преимуществ в стратегии.

 

 

 

 

 

Матрица «важность—эффект»

Важность фактора	Эффективность факторов внутренней среды
	высокая	Низкая
Высокая	Продолжать сохранять  высокий уровень	Требует особого внимания
Низкая	Чрезмерное влияние малозначимым факторам	Низкий приоритет

 

Эти 2 этапа относительно независимы друг от друга и могут  выполняться в любом порядке, их результаты представлются в виде SWOT таблицы

Матрица SWOT—анализа

		Возможности внешней среды				Угрозы внешней среды
		1	2	3	4	1	2	3	4
Сильные стороны организации
	1
	2
	3
	4
Слабые стороны организации	1
	2
	3
	4

 

3 этап. Матрица анализируется, сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность компании воспользоваться имеющимися возможностями и минимизировать негативное воздействие угроз. Происходит формирование проблемных полей в рамках SWOT—матрицы. При анализе полей матрицы получаем несколько стратегических альтернатив на основе сочетаний факторов внешней и внутренней среды. Здесь можно применять формальный подход с бальными оценками, увязывая сочетаемость факторов по принципу плюс или минус.

Составляющийся стратегический «баланс» между внутренней и внешней средой обладает привязанностью к моменту проведения анализа, тогда, как и внешний и внутренний фактор подвержены изменениям, поэтому необходимо регулярно проводить SWOT—анализ и обновлять выводы.

¹⁰При проведении SWOT—анализа необходимо придерживаться следующих правил:

1. Определиться с выбором сферы SWOT—анализа. При проведении общего анализа деятельности организации результат получается обобщенным, и от него не будет большой пользы. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Фокусируясь на анализе определенного сегмента, можно выявить наиболее важные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

2. Необходимо осознать различия между элементами SWOT—анализа. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты организации, т.е. на которые она может повлиять. Возможности и угрозы относятся к внешней среде и неподвластны влиянию организации.

3. Выделенные сильные и слабые стороны считается правильными если именно так их и воспринимают покупатели. Сильная сторона будет считаться таковой лишь в случае, если ее признает рынок. Например, качество продукта будет считаться сильной стороной, только если оно выше, чем у продуктов конкурентов. В процессе анализа может быть найдено множество сильных и слабых сторон, задачей менеджера будет выделить те из них, которые будут являться главными. Преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

4. SWOT—анализ должен проводиться изходя из проверенной и полной информации, сбор информации лучше поручить нескольким сотрудникам, для использования разносторонней информации.

SWOT—анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

5. Соблюдайте принцип точных формулировок, чем точнее формулировка, тем эффективнее анализ.

 SWOT—анализ предназначен для выявления проблемных полей организации по сравнению с конкурентами в проекции возможностей и угроз внешней среды. Результаты данного анализа являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами компании взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес—процессов и т. д.

Модель пяти сил конкуренции в отрасли  М.Е. Портера.

Рис. Модель пяти сил конкуренции М.Е. Портера.

¹¹Анализ конкуренции является одним из этапов анализа рабочей среды предприятия. При анализе сил конкуренции, с которыми сталкивается предприятие, полезно использовать модель пяти сил конкуренции, разработанную М.Е. Портером.

Охарактеризуем подробнее  каждую составляющую модели.

1. Силы конкуренции центрального  ринга. Центральный ринг конкуренции,  представленный на рисунке, является самым активным местом модели и представляет собой конкуренцию соперничающих предприятий производителей разных версий одного и того же товара или услуги. В любой момент времени в качестве центрального фактора конкуренции здесь могут выступать: цена, новый или улучшенный товар, расширенный ассортимент, технические новшества, применение новых методов производства, сервис, стили, гарантии, удобства и так далее.

2. Силы конкуренции, обусловленные  угрозой со стороны товаров-заменителей.  Интенсивность конкуренции со  стороны товаров-заменителей тем  сильнее, чем ниже цена товара-заменителя, чем выше его качество и  привлекательнее внешний вид,  чем ниже стоимость «переключения»  потребителей на товар-заменитель. Наиболее часто упоминаемым

индикатором силы конкурентного  давления на производителя со стороны  производителей заменителей является темп роста их продаж, планы расширения мощностей и прибыль.

3. Силы конкуренции, обусловленные  угрозой появления новых конкурентов.  Серьезность угрозы со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от двух групп факторов: Наличие барьеров для входа на рынок:

1) требуемый масштаб производства;

2) этап жизненного цикла  изделия;

3) предпочтение и лояльность  потребителей;

4) требуемый капитал;

5) доступ к каналам  распределения;

6) величина издержек производства;

7) государственное вмешательство.  Ожидаемой реакции фирм на  входящего в отрасль.

4. Экономический потенциал  поставщиков. Конкурентное влияние  со стороны поставщиков главным  образом зависит от степени  важности соответствующих затрат  для покупателя. Основными факторами угрозы со стороны поставщиков являются: затраты на производство играют важную роль для покупателя; поставщики представлены несколькими крупными фирмами, не скованными интенсивной конкуренцией; покупатель не может сменить поставщика из-за сильной дифференциации его продукции; покупатель не является важным клиентом для фирмы поставщика; у продукции поставщика нет близких товаров-заменителей; поставщики хотят интегрироваться в отрасль покупателя; покупатель не может интегрироваться в рынок поставщиков.

5. Экономический потенциал  покупателей. Сила влияния на  производителей товара и способность  вести торговлю со стороны  покупателей сильнее, когда: покупатели  обладают значимостью и их  немного, они покупают то-вар  большими партиями; отрасль продавцов  состоит из большого числа  некрупных фирм; товары стандартизированы и покупатель может лично переходить от одних к другим; имеется угроза интегрирования продавцов в рынок своих покупателей; покупаемые товары не являются важными для потребителей; покупаемый товар не экономит деньги покупателя; для покупателя выгодно пользоваться услугами нескольких поставщиков.

Типы движущих сил, которые  изменяют рыночные условия и интенсивность  действия сил конкуренции (по М.Е. Портеру): быстрый или медленный рост долгосрочного  спроса; изменение в составе покупателей  и способах использования продукта; обновление продукта; инновации; маркетинговые  инновации; вход и выход крупных  фирм; рассеивание технических и  технологических достижений; изменение  в издержках и эффективности; появление покупательских предпочтений дифференцированного выбора товаров  вместо товаров массового потребления (или наоборот); изменение в государственной  политике и регулировании; уменьшение неопределенности и риска.

¹²Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы (по М.Е. Портеру) увеличение числа конкурирующих фирм, когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей, усиливает конкуренцию; медленный рост спроса на продукт усиливает конкуренцию; конкуренция сильнее, когда конкурирующие фирмы имеют возможность использовать понижение цен или методы неценовой конкуренции для увеличения продаж; недостаточная дифференциация продуктов усиливает конкуренцию; чем выше отдача от успешных стратегических маневров, тем выше конкуренция; если уход из бизнеса дороже, чем продолжение конкуренции, то конкуренция усиливается; конкуренция становится более ожесточенной и непредсказуемой при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегии, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов и так далее; конкуренция усиливается, когда сильные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы и предпринимают агрессивные маневры для внедрения нового конкурента в число сильных соперников.

Анализ конкуренции с  помощью модели пяти сил конкуренции  желательно дополнить анализом с  помощью модели стратегических групп  М.Е. Портера. Главным достоинством данной модели является методологическая простота, с которой она отражает сложный вклад каждой из пяти сил  конкуренции в создание спектра  обстоятельств конкуренции.

Применение этой модели полезно  во всех случаях, когда отрасль состоит  из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую, отличную от других позицию на рынке и имеет свои собственные способы работы с покупателем.

Основа модели - стратегическая группа. Стратегическая группа состоит  из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и  одинаковыми позициями на рынке. Объединяющие характеристики предприятий, входящих в группу: сравнимый ассортимент продукции; схожие типы каналов сбыта; одинаковая степень вертикальной интеграции; схожий по качеству сервис и техническая помощь покупателю; одинаковый тип покупателей; удовлетворение покупательских потребностей с помощью одинакового набора свойств продукта; одинаковая интенсивность использования рекламы; зависимость от использования одинаковых технических достижений; одинаковый ценовой или качественный диапазон продаваемых товаров.

В соответствии с этими  признаками отрасль может состоять только из одной стратегической группы, когда все продавцы выступают  на рынке с идентичной стратегией, или она может содержать столько стратегических групп, сколько предприятий в отрасли, каждое из которых применяет свои индивидуальные рыночные приемы.

¹³Карта стратегических групп составляется путем размещения различных отраслевых стратегических групп в соответствии с их рыночной позицией на двумерной плоскости с использованием двух стратегических переменных, откладываемых по осям.

Карта стратегических групп  составляется по следующему алгоритму:

1. Установить весь спектр  характеристик, которые отличают  фирмы одной отрасли, одну фирму  от другой.

2. Нанести фирмы на  двухпеременную карту, используя пары этих различных характеристик.

3. Объединить фирмы, попавшие  примерно в одно стратегическое  пространство, в одну стратегическую  группу.

4. Нарисовать окружности  вокруг каждой стратегической  группы, которые должны быть по  диаметру пропорциональны величине  доли этой группы в общей  величине продаж отрасли.

К переменным, которые можно  использовать при построении карты  стратегических групп можно отнести: ассортимент продукции; ширина, глубина и гармоничность ассортимента выпускаемой продукции; типы каналов сбыта; степень вертикальной интеграции; качество продукции; цена продукции; качество сервиса и технической помощи клиенту; группы покупателей; потребительские свойства товара; виды продвижения товаров, интенсивность продвижения; технические достижения, технология производства; другие.