Стратегический анализ, разработка рекомендаций и предложений по развитию Агенства Путешествий «Интур»

· Конкретность (Specific);

· Измеримость (Measurable);

· Достижимость (Achievable);

· Реалистичность (Realistic);

· Ограниченность временными рамками (Time bound).

Итак, третий этап процесса формулирования стратегии - разработка самой стратегии. После того как  стратеги компании сумели разработать  формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа  деловой окружающей среды, они могут  приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует  своей деловой среде. Этот процесс  заключается в определении возможностей фирмы и одновременно - потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла  их удовлетворить, хорошо вписываясь в  деловую среду. Разработка стратегии  представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем, как и все другие управленческие навыки, этот развивается с приобретением опыта практической деятельности. Окончательное  решение по стратегиям принимает владелец-руководитель или управляющий. Было установлено, что осмысление руководителем деловой окружающей среды в стратегическом плане может иметь важное значение для разработки успешной стратегии. Исследователи обнаружили, что когда руководителю не хватало умения стратегически осмыслить деловую окружающую среду, его фирма, как правило, действовала с низкой эффективностью. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с 3 основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой продолжить; в какой перейти.

При этом внимание концентрируется  на том: что организация делает и  чего не делает;  что более важно  и что менее важно в осуществляемой организационной деятельности. Наиболее распространенные стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту  фирмы и связаны с изменением состояния 1 или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение  фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих 5 элементов может  находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

Стратегия интегрированного роста связанная с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентр роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. 2 основных типа:  стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение.

Реализация стратегии  обратной вертикальной интеграции может  дать фирме очень благоприятные  результаты, связанные с тем, что  уменьшится зависимость от колебания  цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как  центр расходов для фирмы могут  превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач.  На  этой стадии принятия  решения  менеджеру  необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать  оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе  проведенного  анализа  в  процессе  разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем  обсуждения и согласования с управленческим линейным  аппаратом концепции  развития  фирмы  в целом,  рекомендация новых стратегий развития,  формулирование проектов целей, подготовка директив для  долгосрочного планирования,  разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на  перспективу  в  зависимости  от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост,  рост,  сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство  организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого,  скорректированных  объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения.  В ней уровень  преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и  переориентации операций.  В этом случае возможные  несколько вариантов:

-ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов и активов организации);

-отчисление  лишнего  (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

-сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде  или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив  будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство  должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально  повысит долгосрочную эффективность  организации.  Для этого руководители должны иметь четкую,  разделяемую  всеми концепцию фирмы и ее будущего.  Приверженность к.-л. конкретному  выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию,  поэтому  решение  должно подвергаться  тщательному  исследованию и оценке.  На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:  риск (фактор жизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств  при  выборе стратегии;  фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим  вопросам  может  осуществляться по  разным  направлениям:  “снизу вверх”,  “сверху вниз”, во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается  в  процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии  фирмы  в  целом  приобретает  все большее значение.  Это  касается приоритетности решаемых  проблем, определения структуры  фирмы,  обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

1.3 Сущность стратегического  анализа.

Разработка стратегии  предприятия начинается с определения  основных ориентиров предпринимательской  деятельности, так называемой его  философии, которая в сочетании  с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия  и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить  реальность поставленных целей, спрогнозировать  возможные изменения и выбрать  наиболее эффективную стратегию  предприятия.

Смысл стратегического анализа  состоит в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно  думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем  будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа  является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Поиски факторов стратегического  успеха давно являлись основной заботой  менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары  менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический  характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с  научно-теоретических позиций.

В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации  и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта ("кривой обучения") с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры. В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и ресурсная ориентация. В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой – от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирмы. Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия. Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия. Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха предприятия уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке. В основе ресурсного подхода лежит тот очевидный факт, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которое оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями. В этом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.

Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных  областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и  ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение – рыночной или ресурсной.

1.4 Анализ внешней среды

Стратегический анализ положения  фирмы надо начать, прежде всего, с  исследования структуры отрасли  в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что  основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают  между собой. На фирму в отрасли  воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М. Портером, которые определяют уровень конкуренции. Первая из них – соперничество  между конкурентами в отрасли, между  фирмами производящими аналогичную  продукцию и продающими ее на одном  и том же рынке. Конкуренция может  быть жестокой и беспощадной, а может  подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого  падения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а  также огромных расходов на рекламу  и продвижение товара на рынке. Фирмы  могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая  конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия  торговли, реклама, нововведения). Конкурентная борьба становится более жесткой  при увеличении числа фирм-конкурентов  при постепенном выравнивании их размеров и потенциала и при медленном  росте спроса на данный товар. В случае, если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого  труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет  увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая на фирму –  угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества фирм, рост потребительского спроса не будет  расти пропорционально росту  предложения в целом по отрасли, то цены, а, следовательно, и прибыль  будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает  верхнюю границу прибыльности данной отрасли. Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления  товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы скорее всего воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их. Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель как "стоимость переключения покупателя" (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю). Четвертой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др.