Стратегический контроль деятельности организации

Следует отметить важную методологическую особенность формирования системы  плановых документов в стратегическом планировании – необходимость механизма  адаптации планов организации к  меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным  изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все  виды планов, должны предусматривать  действия на случай непредвиденных обстоятельств.

Таким образом, стратегический выбор  и реализация стратегии могут  быть успешными в том случае, если организация провела серьезный стратегический анализ, и, следовательно, хорошо знает свои сильные и слабые стороны, а также внешние возможности и угрозы.

Выделяют следующие этапы реализации стратегии:

1. Стратегический анализ, который включает внутренний и внешний анализ, определение сильных и слабых сторон,определение внешних возможностей и угроз;
2. Стратегический выбор (определение ключевых моментов на основе стратегического анализа, формулирование стратегических вариантов, оценка каждого варианта, выбор наиболее подходящего варианта);
3. Реализация стратегии (внедрение выбранной стратегии в практику, ресурсообеспечение стратегии, изменение организационной культуры и структуры под данную стратегию, менеджмент изменений) [4,с.159].

Как указано выше, чтобы успешно  реализовать стратегию, организации  необходимо разработать способы  ресурсообеспечения. Это означает, что ей следует установить, откуда она получит необходимые финансирование, человеческие ресурсы (т.е. соответствующе подготовленных сотрудников), основные производственные средства, оборудование издания.

 Ресурсы являются основными  факторами производства и делятся  на четыре группы:

1.Материальные ресурсы.

Планирование этого вида ресурсов - более сложный процесс, чем  финансовое планирование и планирование человеческих ресурсов. Это объясняется тем, что  данная категория объединяет много  разных объектов.

2. Финансовые ресурсы (собственный  и заемный капитал, необходимый  для развития и расширения).

Финансовое планирование выражается в виде финансирования формулируемой  стратегии.

3.Человеческие ресурсы (наличие  необходимого количества наемных  рабочих с соответствующей квалификацией);

4. Интеллектуальные, или неосязаемые  ресурсы (база данных, юридические  разрешения, регистрация брендов).    

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей  и работников всех уровней. Следует  отметить необходимость создания и  постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, привить сотрудникам мысль, что  постоянные изменения - естественное состояние  развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно  готовыми.

Но  зачастую  бывает,  что  стратегия  не  соответствует  полученным результатам. Неудачи могут  возникать по следующим причинам:

  - игнорирование на стадии разработки стратегии возможных трудностей реализации;

• неконтролируемые изменения в окружении;

  - неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных руководителей;

• плохая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий;
• отсутствие увязки стратегических и операционных планов;
• недостаток знаний и способностей сотрудников;
• заниженная оценка необходимости ресурсов, неправильное их использование или противоречивое распределение;
• отсутствие поддержки заинтересованных лиц;
• низкий уровень контроля за стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля;

- слабая информированность о конечных целях и последствиях, недостаточный авторитет руководителя;

-несоответствие организационной  структуры и управленческого  инструментария требованиям новой  стратегии;

- несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур [6,с.222].

Многообразие отмеченных проблем  объясняет, насколько сложен процесс  реализации стратегии.

Но для того, чтобы избежать такого рода ошибок, предприятиям следует  придерживаться семи правилам. Эти  правила позволят им объективно оценивать  любые неудачи и определять, происходят ли те от стратегии, планирования, реализации или способностей сотрудников. И  эти же правила помогут им заранее  обнаруживать проблемы, что позволит вовсе избегать неудач. Они могут  показаться простыми, и даже очевидными, но если всем им точно следовать, они  могут трансформировать и качество стратегии компании, и ее способность  гарантировать результаты.

1.Ставить простые и конкретные  задачи, т.е. избегать длинных  описаний цели;

2. Критиковать и прорабатывать допущения, а не прогнозы;
3. Использовать жесткую структуру, говорить на простом языке;

4.Как можно раньше обсуждать  распределение и использование  ресурсов. 
Предприятия смогут составлять более реалистичные прогнозы и более реальные планы, если они сразу обсудят уровень и сроки использования важных ресурсов.

5.Четко определять приоритеты. Чтобы успешно реализовать любую 
стратегию, руководителям приходится принимать и исполнять тысячи тактических решений. Но не все эти решения одинаково важны.

В большинстве случаев нужно  предпринять несколько ключевых шагов, и если их предпринять правильно и вовремя окажется, что запланированных результатов вполне возможно достичь;

6.Постоянно отслеживать результаты;

7.Развивать и награждать способности  к реализации стратегии, т. е. мотивировать сотрудников.

Таким образом, процесс управления реализацией стратегии является очень трудоемким, требующим от сотрудников  и руководителей специальных  знаний, умений и навыков, четкой постановки целей организации, а также рационального  планирования ресурсообеспечения.

1.3Стратегическийконтроллинг деятельности организации

 

Стратегический контроллинг является подсистемой стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

Разработка  стратегии позволяет компании определить направление и способ ее движения к поставленным целям. Может показаться, что если стратегия была выбрана  правильно, и были созданы необходимые  условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникнуть серьезных проблем. Возможно, это  было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны  или же полностью предсказуемы. На самом деле предприятие функционирует  в очень изменчивой среде.

Поэтому перед руководителями стоит весьма серьезная задача осуществления  контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что следует изменить в своем поведении.

Основной  целью контроллинга является обеспечение выживаемости организации и отслеживание движения к намеченной цели.

Также, в соответствии с целями, можно  выделить такие задачи стратегического  контроля, как:

1. Ориентация на эффективное функционирование и развитие предприятия в долгосрочной перспективе;
2. Формирование организационной структуры управления предприятием, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;
3. Создание информационного обеспечения, адекватного задачам и функциям управленческой деятельности в рамках предприятия.

Так как  контроллинг представляет собой  непрерывно функционирующую  систему  контроля за процессом разработки и реализации планов на предприятии, включая стратегические планы, он выполняет  функции, которые определяются поставленными перед организацией целями.

       К основным функциям относятся:

1. Учет: 

- обоснование, разработка и ведение системы внутреннего учета на предприятии;

- унификация критериев и методов оценки деятельности как предприятия в целом, так и отдельных его структурных подразделений.

2. Планирование:

- обеспечение информационной поддержки процесса стратегического и оперативного планирования в рамках предприятия;

- координация процесса обмена информацией в процессе управленческой деятельности на предприятии;

- совершенствование содержания и структуры систем стратегического и оперативного планирования на предприятии;

- координация и увязка стратегических и текущих планов развития предприятия;

- разработка и последующая корректировка методических подходов к оценке достоверности и реалистичности разрабатываемых стратегических и текущих планов развития предприятия.

3. Контроль:

- обоснование и выбор показателей (параметров) стратегического и текущего планов, контролируемых в содержательном и временном разрезах;

- сопоставление плановых и фактических величин для оценки степени достижения целей стратегического плана развития предприятия;

- анализ и оценка возникающих отклонений от параметров стратегического плана, выявление причин отклонений фактических показателей от плановых, выработка предложений для предотвращения такого рода отклонений.

4. Информационно-аналитическое  обеспечение:

- разработка содержания и структуры информационного обеспечения для осуществления контроля за процессом реализации стратегического плана развития предприятия;

- стандартизация информационных потоков, носителей и каналов коммуникации в рамках предприятия;

- предоставление информации, позволяющей осуществлять контроль за реализацией планов развития предприятия;

- сбор и систематизация наиболее значимых показателей (параметров), применяемых в процессе оценки степени реализации планов развития предприятия;

- обоснование и разработка инструментария для планирования, контроль и принятие управленческих решений в рамках предприятия;

- обеспечение эффективности функционирования информационного обеспечения контроллинга.

5. Специальные  функции:

- сбор, систематизация и анализ информации о состоянии внешней среды предприятия;

- проведение сравнительной оценки результатов деятельности предприятия по сравнению с его конкурентами;

- проведение расчетов по оценки эффективности инвестиционных проектов, осуществляемых в рамках предприятия.

И можно  выделить следующие функцииконтроллинга:

- мониторинг состояния экономики, включая исследование бизнес-процессов предприятия, оценку качества этих процессов;

- сервис, предусматривающий информационное обслуживание контроллинга с использованием плановых, нормативных, фактических данных изменения экономических, социальных, экологических и других показателей;

- управление в виде приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы и ее взаимосвязи с управляемым объектом во времени и пространстве;

- контроль и анализ, предполагающий использование данных первичной информации о хозяйственных операциях;

- выявление, обобщение, анализ результатов производственной деятельности; анализ выявленных отклонений от стратегических целей и их устранение;

- упорядочивание, предусматривающее определение индикаторов системы раннего предупреждения и распознавания;

- разработка методологии принятия решений, в том числе целевых показателей [10,с.442].

Вышеперечисленные функции контроллинга могут распределяться в организационной структуре предприятия по-разному.

В организации  с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям.

Основные функции и задачи стратегического  контроллинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность, решаются и осуществляются в специализированном подразделении стратегического развития. При этом главным стратегическим контролером всегда является первый менеджер организации и высший коллегиальный орган управления организации, представляющий интересы ее собственника.