Стратегический менеджмент

Общая стратегия компании включает в себя:

1. РОСТ. Стратегия роста компании  может базироваться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-подразделений) источниках. Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих товаров, вывода продуктов на новые рынки. Внешний рост обычно происходит в форме диверсификации, когда компания поглощает имеющие сходные товарные линии или дающие возможность выхода в новые сферы бизнеса фирмы. Стратегии международного роста нередко предполагают создание совместных предприятий.

2. СТАБИЛИЗАЦИЯ. Стратегия стабилизации (или стратегия паузы) предполагает ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. К стратегии стабилизации организация переходит, как правило, после того, как преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания менеджмента на интеграции стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и обеспечении эффективной деятельности организации в целом.

3. ЭКОНОМИЯ. Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса, проводится всеобщее сокращение штатов и расходов. Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т.е. прекращение существования. Продажа бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль, носит другое название — отказ от владения. Саму стратегию экономии также называют уменьшением в размерах.

Деловая стратегия представляет собой  стратегию по достижению доверия  со стороны покупателей, партнёров, общественности.

В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы  становиться лидером в области  производства своей продукции. Это  приводит к тому, что  покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Этапы становления  стратегического менеджмента

Становление стратегического менеджмента  как самостоятельной области  исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

I этап - Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в паши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля -- представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения -- это гак называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.

II этап - Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

III этап - Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х -- начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

IV этап - Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз.

 

Школы стратегического  менеджмента

Как и во всякой научной  дисциплине, в стратегическом менеджменте  существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие  базисные принципы дисциплины, приведенные  выше, но, тем не менее, по-разному  расставляют исследовательские  акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического  управления -- школами стратегического менеджмента. В литературе последних лет наиболее обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента представлен в работе Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела (1997). Авторы выделяют десять научных школ, называя их в следующей последовательности (табл. 1).

Таблица 1

Школа стратегического  менеджмента

(Г. Минцберг, Б. Олстрэнд, Дж. Лэмпел, 1997)

Название школы	Процесс формирования стратегии
дизайна	осмысление
планирования	формальный
позиционирования	аналитический
предпринимательства	предвидение
когнитивная	ментальный
обучения	развивающийся
власти	ведения переговоров
организационной культуры	коллективный процесс
внешней среды	реактивный
конфигурации	трансформации

Эти школы, в свою очередь, подразделяются на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер -- их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представители первой школы, доминировавшей в 1960-е годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование «школы позиционирования» она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.

Следующие шесть школ рассматривают  специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их последователи  делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались рассматривать  стратегию как результат предвидения  будущего, озарения, разрешающего менеджеру  принять риск. Таким образом, стратегия  снизывалась с процессами, происходящими  в сознании менеджера. Наиболее последовательно  эта позиция разрабатывалась  когнитивной школой, которая выбрала  своей методологической основой  когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.

Четыре последующие школы  пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и детерминистски проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими «школой конфигурации», представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих -- процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации.

Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа  деятельности компаний, принадлежащих  к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективность своей  методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных  организациях или организациях муниципального управления и т.д. Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать  школы и направления стратегического  менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных  проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего  арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического  менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.

 

Стратегический  анализ внешней макросреды

Проведем стратегический анализ внешней макросреды или так  называемый SLEPT – анализ. SLEPT – анализ выявляет наиболее значимые положительно и отрицательно влияющие факторы макросреды, в частности и для строительного бизнеса в России, используя актуальные сведения о состоянии 5 групп факторов макросреды:

• Социальные;
• Правовые;
• Экономические;
• Политические;
• Технологические.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить  влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение  людей к работе и качеству жизни; разделяемые людьми ценности; демографические  структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность  людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в  окружении организации. Поэтому  организация должна серьезно отслеживать  возможные социальные изменения.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и  других нормативных актов, устанавливающих  правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. При изучении экономической  компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень  экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и  уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь  для того, чтобы иметь ясное  представление о намерениях органов  государственной власти в отношении  развития общества и о средствах, с помощью которых государство  намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы, при этом важно уяснить: насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть  те возможности, которые развитие науки  и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для  модернизации технологии изготовления и сбыта продукции, прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Таким образом, проведем SLEPT – анализ и приведем его в форме таблицы 1.1.

Таблица 2

Группа факторов	Факторы	Значение фактора (Ai) (-5…+5)	Вес фактора (pi) (0…1)	Взвешенная оценка, Ai * pi
S	1. Высокий уровень безработицы	+2	0,1	1,9
	2. Медленный рост уровня социальной защищенности	+3	0,3
	3. Высокий уровень образования	+4	0,3
	4. Неблагоприятная     демографическая  ситуация (падение рождаемости и  рост смертности)	-2	0,1
	5. Отсутствие государственных программ  развития регионов страны, благодаря  привлечению трудовых ресурсов  из других регионов, заинтересованных  высоким уровнем материального  поощрения	-1	0,2
L	1. Низкая прозрачность законодательства, а также малое число законов  прямого действия	-5	0,3	-4,2
	2. Усложненные и неоднозначно определенные  процедуры оформления документов  по отводу земли и выполнению  технических условий	-5	0,3
	3. Слабая судебная система (отсутствие  прямых механизмов защиты собственности)	-3	0,3
	4. Устаревшая и недоработанная  система проектных норм и СНиПов	-3	0,1
E	1. Медленный рост уровня доходов  населения	-4	0,3	-2,3
	2. Неустойчивость экономики, связанная  с сырьевой направленностью и  зависимостью от мировой конъюнктуры  цен на нефть	-5	0,3
	3. Довольно большие вложения инвестиционных  средств в отрасль строительства	+3	0,2
	4. Высокие местные земельные налоги, арендная плата, налог на имущество	-1	0,1
	5. Местные географо-экономические  особенности (высокий уровень  издержек на теплоносители и  как следствие, относительно низкая  конкурентоспособность на внешнем  рынке )	-1	0,1
P	1. Стабилизация политической власти	+4	0,3	2,1
	2. Стремление правительства к стагнации	+1	0,1
	3. Открытая внешняя политика	+4	0,2
	4. Недостаточное целевое финансирование  жилищно-строительных программ	-3	0,1
	5. Поддержка ипотечного кредитования  органами государственной власти	+3	0,2
	6. Поощрение местными властями  точечной застройки	-3	0,1
T	1. Стремление к мировым стандартам	+3	0,3	-2,5
	2. Недостаточность инвестиционных  ресурсов для разработки, внедрения  и широкого использования собственных  технологических разработок	-5	0,3
	3. Устаревшие технологии  производства  многих видов отечественных строительных  материалов	-5	0,3
	4. Непоспевание предприятий-производителей строительных материалов за темпами строительства, что вынуждает потребителей материалов закупать их в других регионах или же за рубежом, что приводит к увеличению стоимости кв.м. жилья.	-4	0,1