Стратегический менеджмент

 

Таким образом, мы провели SLEPT-анализ и выявили оценки, характеризующие реальное состояние социальной, правовой, экономической, политической и технологической сфер. Исходя из полученных данных видно, что наибольшую положительную оценку имеет политическая сфера (хотя и не  самую высокую), что характеризует наиболее благоприятное воздействие с ее стороны на отрасль строительства. Следующей по положительному воздействию следует социальная сфера, которая характеризуется оценкой 1,9, что обуславливает, скорее, недавнюю стабилизацию в сфере. Состояние экономической сферы характеризуется отрицательным значением. Состояние технологической сферы на данном этапе экономического развития находится в тяжелом положении, что очень пагубно сказывается на развитии строительного бизнеса России. Что касается правовой сферы, то ее состояние оценивается практически самой низкой оценкой, что выявляет очевидные проблемы для строительного бизнеса со стороны правовой защищенности.

Матричный анализ бизнес - портфеля корпорации

Матрица GE/McKinsey

Попытка General Electric проанализировать при содействии консультационной фирмы McKinsey and Company свой весьма диверсифицированный портфель привела к построению матрицы из девяти ячеек, основанной на двух измерениях – долговременной привлекательности отрасли и сильных сторон/конкурентоспособности предприятия.

Сильные стороны/конкурентоспособность каждого  предприятия определяют его положение  на горизонтальной оси матрицы, которое  показывает, заслуживает ли оно быть отнесенным к слабым, средним или сильным.

Баллы привлекательности отрасли и  сильных сторон единицы служат основой  для отнесения единицы к одной  из девяти ячеек матрицы. В матрице GE привлекательность — сильные  стороны площадь кругов пропорциональна  размеру отрасли, а доли в круге  отражают долю единицы на рынке.

Подходу привлекательность  — сильные стороны на основе девяти ячеек присущи следующие свойства. Во-первых, он позволяет осуществить  немедленное распределение предприятий  по различным группам по двум этим критериям. Во-вторых, он предполагает рассмотрение в явном виде более  широкого набора стратегически важных факторов. Матрица BCG учитывает лишь два момента — темп роста отрасли и относительную долю на рынке; матрица GE из девяти ячеек при определении долговременной привлекательности отрасли и сильных сторон/конкурентоспособности предприятия принимает в расчет много факторов. В-третьих, что самое важное, в матрице из девяти ячеек подчеркивается направление ресурсов компании в предприятия, имеющие наибольшие шансы добиться преимуществ в конкуренции и более высоких результатов.

Трудно возразить против правила, согласно которому ресурсы  концентрируют на тех предприятиях, которые обладают высокой степенью привлекательности и конкурентными  достоинствами, избирательно подходят к инвестициям в предприятия, занимающие среднее положение, и лишают инвестиций предприятия с невысокой привлекательностью и конкурентоспособностью, если только не предвидится резкое изменение ситуации.

Тем не менее, матрица GE из девяти ячеек, подобно матрице рост — доля из четырех ячеек, не может дать подлинных  ориентиров в конкретных ситуациях, возникающих при реализации стратегии  компании; максимум того, что можно  получить на основе анализа матрицы GE, — это представление об общей  стратегической позиции, которую надлежит занять: агрессивная экспансия, укрепление и защита, ликвидация или отказ  от единицы. Хотя такие рецепты ценны с общих позиций управления портфелем, они игнорируют проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы, а также вопрос о том, какие специфические конкурентные подходы и стратегические меры следует осуществить на уровне хозяйственной единицы.

Таким образом, проведем анализ бизнес – портфеля корпорации с помощью  матрицы GE/McKinsey.

Исходные данные для матричного анализа берем из таблицы 3. Исходных данных для матричного анализа.

                                                                                                                  Модель GE

 

 

 

 

 

Привлекательность                                        отрасли		Конкурентная  позиция бизнеса
		Сильная	Средняя	Слабая
5     3,66         2,33       1,0	Сильная	27%     Бизнес 5
	Средняя		16%                                                                                              Бизнес 4	8%                                                                                     Бизнес 3
	Слабая	90%       Бизнес 2

 

                                                  5                                                 3,66                                              2,33

 

Матрица Hoffer/Shendel

Было бы неразумно ограничивать анализ портфеля только одним видом  матрицы. Каждой матрице присущи  свои достоинства и недостатки и  каждая по-своему характеризует сильные  и слабые стороны портфеля. Использование  этих двух видов матриц для оценки диверсифицированного портфеля способствует лучшему пониманию ситуации. В  этой матрице хозяйственные единицы  расположены с учетом стадии эволюции отрасли и сильных сторон в  конкурентной борьбе. Матрица жизненного цикла характеризует, как предприятия  диверсифицированной фирмы распределяются с учетом стадий жизненного цикла.

Для того чтобы диверсифицированная  компания получала хорошие результаты, значительная доля ее выручки и прибыли  должна поступать от хозяйственных  единиц, функционирующих в привлекательных  отраслях. Особенно важно, чтобы ключевые предприятия относились к отраслям, имеющим хорошие перспективы роста и прибыльность выше средней. Хозяйственные единицы в наименее привлекательных отраслях могут быть кандидатами на ликвидацию, если только они не занимают достаточно прочные позиции, чтобы справиться с неблагоприятной отраслевой средой или не являются стратегически важными компонентами портфеля.

Приведем матрицу жизненного цикла для нашей корпорации.

 

 

 

                                           5                           3,66                            2,33                                  1

 

Варианты  стратегического развития корпорации

Выводы по положению каждого  бизнеса корпорации на рынке, его  инвестиционной привлекательности, а  также выводы о том, каким образом  распределяются бизнесы корпорации с учетом стадий жизненного цикла произведем и представим в виде таблицы

                                                                                                         

Бизнес	Матрица GE	Матрица Hoffer	Бизнес - портфель
1	Бизнес при доле на рынке 14 % располагает  средней конкурентоспособностью при  средней же долгосрочной привлекательности  отрасли. Таким образом, данный бизнес находится в квадранте среднего приоритета с точки зрения инвестирования. Для данного бизнеса стратегическим ориентиром является задача зарабатывать сегодня, при концентрации в наиболее выгодных сегментах, а также защита своих сильных сторон.	Рынок данного бизнеса находится на стадии насыщения, при этом бизнес имеет  среднюю конкурентную позицию при  доле 14 %. Рекомендуется проводить стратегию  увеличения прибыли. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены, и потенциал синергетического эффекта предельно использован.	На стадии насыщения жизненного цикла, когда конкуренция и темпы  роста рынка стабилизируется, основной целью развития бизнеса должна стать  его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохранятся на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Бизнес №1 имеет стабильное положение  на рынке. Рентабельность бизнеса составляет 26,5%, это больше чем показатели рентабельности по отрасли и в среднем по региону. Хотя бизнес № 1 и имеет хорошие  показатели, но в данный момент важного  значения на корпорацию он не оказывает, т.к. размер рынка на котором работает данная фирма является самым маленьким из всех рынков на которых представлена данная корпорация.
2	Данный бизнес имеет высокую конкурентоспособность  при низкой долгосрочной привлекательности  отрасли. Фирма занимает долю рынка  в 90 %, поэтому для нее наиболее характерной будет  стратегия  с занятием самых выгодных сегментов  рынка, дающих наибольшую прибыль. Средний  приоритет инвестирования.	Фирма работает на рынке, находящемся  на стадии разложения, и имеет сильную  конкурентную позицию. Для фирм, находящихся в аналогичном  положении рекомендуется рассмотреть  стратегию сокращения активов. Целью  этой стратегии является пересмотр  размеров и уровня использования  активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих  возможностей. В некоторых случаях  разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью и сосредоточится в ней.	Данный бизнес в настоящее время  имеет для корпорации важное значение, в связи с тем, что он обеспечивает инвестиционными ресурсами сам себя и за счет доходов от него развиваются другие бизнес - единицы. По отношению к данному бизнесу, в связи с тем, что рынок на котором он работает находится на стации разложения, а доля бизнеса на рынке составляет 90% корпорация может применить 2 типа действий: либо продолжить существование этого бизнеса до конца с целью принесения доходов, либо продать имеющееся оборудование и закрыть бизнес с целью получения единовременных средств для вложения их в более перспективные бизнесы.
3	Данный бизнес при доле рынка в 8 % имеет низкую конкурентоспособность  при средней долгосрочной привлекательности отрасли. Возможные стратегии: небольшое расширение, минимизация инвестиций, либо переход  в более привлекательный сегмент, либо выход из бизнеса	Бизнес имеет слабую конкурентную позицию, и находится на стадии рынка  насыщения. На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15 % (в нашем случае 8 %), необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив  его сегментами, где больше всего  проявляются конкурентные преимущества путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка.	Для данного бизнеса можно применить  либо стратегию концентрации на наиболее выгодных сегментах, либо стратегию сокращения, то есть продажи его для получения средств для развития более перспективных бизнесов.
4	По данной матрице бизнес имеет  среднюю конкурентоспособность  при средней привлекательности  отрасли, имея при этом долю рынка  в 16 %. Основная цель – защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли  и минимальные риски. Приоритет  средний.	Бизнес имеет среднюю конкурентную позицию на рынке, находящемся на стадии насыщения, рекомендуемая стратегия  – это стратегия увеличения  прибыли.	Данный бизнес имеет важное значение для корпорации. Бизнес работает на рынке находящемся на стадии насыщения. Прибыльные бизнесы на этой стадии являются «генераторами наличности». За счет прибылей этого бизнеса возможно развитие других единиц корпорации.
5	Данный бизнес имеет высокую  конкурентоспособность  при 27 % доле рынка и высокой долгосрочной привлекательности отрасли. Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация,  поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования высокий. Бизнес имеет высокую конкурентную позицию, находясь на стадии роста и  имея 27 % долю рынка. В связи с этим, для него актуальной будет использование  стратегии роста, цель которой состоит  в поддержании конкурентоспособности  на быстро растущих рынках. В связи  с этим потребуются значительные ресурсы для укрепления позиций  данного вида бизнеса, чтобы не оказаться  вытесненным.		Данный бизнес для корпорации имеет  важное стратегическое значение. По отношению  к нему корпорации следует применять  лишь стратегию развития и укрепления позиций.

 

Таким образом, исходя из представленных матриц видно, что корпорация владеет  несбалансированным бизнес - портфелем  с преобладанием бизнесов на поздних  стадиях жизненного цикла.

Всем известно, что для  улучшения долговременных финансовых результатов диверсифицированной  компании ее ресурсы следует концентрировать  на предприятиях с хорошими и отличными  перспективами при минимальных  инвестициях или полном отказе от инвестиций в предприятия с неудовлетворительными  перспективами.

В нашем случае самый крупный  бизнес № 2 в денежном выражении  нашей корпорации работает на рынке, находящемся на стадии разложения. Его доля на этом рынке составляет 90%. Продать этот бизнес  на данной стадии развития рынка маловероятно, поэтому можно при минимальных  инвестициях  обеспечивать его существование  до конца рынка, либо закрыть бизнес. Следующие два по величине в денежном выражении бизнеса № 3 и 4 и самый  маленький бизнес № 1 работают на рынках в стадии насыщения. Они приносят неплохую прибыль, но не имеют долгосрочной перспективы. Бизнес № 5 работает на рынке, находящемся на стадии развертывания. Но размер рынка не настолько велик, чтобы обеспечить процветание корпорации в будущем, даже в случае монопольного владения этим рынком.

Наличие стабильных бизнесов на стадии зрелости, но отсутствие или  недостаточность развивающихся  бизнесов ставит под угрозу будущее  компании. В этом случае рекомендуется  приобретение или открытие бизнесов в новых перспективных отраслях. Если новые бизнесы не открывать, со временем сформируется портфель с  большим количеством бизнесов на последних стадиях жизненного цикла, с резким спадом общих объемов  работ и потерей конкурентных позиций корпорации. Такая ситуация угрожает финансовому состоянию  компании и требует неотложных мер  по реструктуризации портфеля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Стратегия  - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Стратегия предприятия разрабатывается  на основе исследований и прогнозирования  конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов  и других элементов рыночного  хозяйства.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы:

1) прекращение определенного бизнеса;

2) продолжение определенного бизнеса;

3) переход в определенный бизнес.

При этом фирма вырабатывает стратегию  в следующих основных областях:

1) лидерство в минимизации издержек  производства;

2) специализация в производстве  продукции;

3) фиксация определенного сегмента  рынка.

Тактика - формирование и решение  задач предприятия на каждом рынке  и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии  и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое.

Стратегические изменения обязательно  сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в  связи с сопротивлением конфликты.

Список литературы

1. Буров В.Н. и др. Стратегическое  управление фирмами. Моделирование.  Практикум. Деловые игры. - М.: Высшая  школа, 2000.

2. Дафт Р.Л. Менеджмент.- СПб: Питер, 2004.- 832 с.: ил.

3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002.

4. Ковалёв В.В. Введение в финансовый  менеджмент [Учебник].- М.: Финансы и  статистика, 2004.- 768 с.: ил.

5. Селезнёва Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. Пособие.- 2-е изд., перераб. И доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 639 с.

6. Шеметов П.В. Менеджмент: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2002.- 176 с.

 

 

 

Стр.