Стратегический менеджмент в КБ

5. Внедрение  системы взаимно поддерживаемых  целей банка, подразделения и  работника.

Следующим этапом на пути внедрения стратегического планирования является создание механизма взаимодействия целей банка, подразделения и отдельно взятых работников, поскольку большинство проблем в процессе развития возникает именно из–за несогласованности целей внутри кредитной организации. Это может быть несогласованность личных целей руководителей и общих целей банка, несогласованность целей подразделения и целей банка в целом (как следствие внутренней конкуренции или неадекватного перераспределения ресурсов и фондов материального стимулирования), несоответствие реальных и заявленных целей и т.п. Такие несоответствия и противоречия важно выявлять и предотвращать, потому что они приводят к разрыву между официально представляемым и реальным положением дел и, в конечном счете, к отсутствию какого–либо движения вперед. 

Здесь становится особенно важна тщательная работа с персоналом, продуманная и соответствующая стратегическим целям система мотивации деятельности сотрудников, подразделений и структурных единиц. Таким образом, личные цели отдельных работников, объединенных в подразделения, реализуясь, должны приводить к решению задач, поставленных перед подразделениями, а совокупность достижений подразделений, в свою очередь, должна способствовать достижению соответствующей стратегической цели банка.

Один из типичных способов решения этой проблемы – внедрение  и поддержка облегчающей достижение поставленных целей определенной корпоративной культуры, с сопутствующими ей разнообразными механизмами, в том числе и вытеснения не соответствующих ей работников и руководителей.

6. Внедрение  системы мониторинга и прогнозирования  внешней среды и корректировки стратегий.

Последним по очереди, хотя и не последним по значению является создание системы мониторинга и  прогнозирования внешней среды  и корректировки стратегий. Необходимо создать условия, при которых  не только соответствующее подразделение, но и вся организация целиком была бы вовлечена в мониторинг внешней среды. Ведь, скажем, предпочтения клиентов, их потребности, отношение к конкурентам гораздо проще выявлять работникам, непосредственно обслуживающим клиента, а не специально выделенным для этого специалистам. Последние должны заниматься анализом, обработкой и предоставлением всем заинтересованным службам поступающей информации, а также отслеживанием внешней информации. Исходя из поступающей внешней и внутренней информации следует соответствующим образом корректировать стратегические планы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Бизнес–стратегия.

 

Рассмотрим основные тенденции в экономике и их отражение на стратегическом мышлении банков.

Первой такой тенденцией является ориентация на клиентов, которая достигается за счет изучения потребностей разных групп клиентов и выработки специализации. Передовые организации стремятся изучать и структурировать потребности и спрос со стороны клиентов и в соответствии с их типовыми клиентскими группами корректировать свои услуги для того, чтобы они в большей степени удовлетворяли каждого клиента.

Избранная организациями специализация  способствует более эффективной  работе с индивидуумом и в конечном счете является залогом повышения  рентабельности работы с каждым отдельным клиентом и через это и всего бизнеса.

Другой способ завладения клиентом – сделать ставку на его опыт взаимодействия с организацией. Этот опыт должен быть запоминающимся и, если так можно выразиться, уникальным. В современной экономике впечатления клиента становятся конечной целью. Они являются одной из главных причин выбора в пользу той или иной организации в условиях, когда стоимость услуг и их выбор всюду практически одинаковы, что уже давно наблюдается в международной практике.

 Самое выгодное в современной экономике – быть ближе к продаже услуг и впечатлений. Это правило распространяется и на финансовые услуги. Банки стремятся построить индивидуальную систему обслуживания клиентов, проводить запоминающиеся акции, стараются, чтобы их имидж, образ отличался от других банков и клиент мог выделить этот банк среди других на разных уровнях общения. Такой подход требует централизации информации и процессов, разработки ориентированной на клиента корпоративной культуры и инфраструктуры, формирования у клиентов опыта взаимодействия с банком и последовательного закрепления этого опыта вне зависимости от используемых каналов взаимодействия.

Еще одна стратегическая тенденция  развития банковского бизнеса –  поиск новых каналов сбыта, реализации услуг. Для этого используют преимущества электронных решений и технические и технологические нововведения.

Ведущие компании мира все больше разворачиваются в сторону электронного бизнеса (е–бизнес). Первые шаги в этом направлении были предприняты немногим более 7 лет тому назад, а сегодня электронный бизнес и новые копании уверенно меняют облик отраслей. Все говорит о том, что электронный бизнес будет определять основные правила в сфере осуществления коммерческой деятельности уже в ближайшем будущем.

Электронный бизнес существенно влияет и на деятельность компаний, занятых в сфере услуг, особенно это относится к сектору финансовых услуг. Во многих банках большинство операций уже сегодня проводится электронным способом. Российские банки также стремятся предпринять активные шаги по внедрению электронного бизнеса.

Но текущая экономическая ситуация несет и потенциальные угрозы финансовым организациям:

- дерегулирование открывает традиционно  закрытые рынки для конкуренции;

- растущие потребности потребителей  меняют привычные формы бизнеса;

- усложняются и расширяются  операции;

- совершенствование технологии  повышает требуемые темпы развития;

- информация меняет основы конкуренции;

- конкуренция оказывает давление  на доходность;

- глобализация ведет  ко все большей неопределенности.

Все эти моменты в  конечном итоге требуют от финансовых организаций принятия активных мер. И именно е–бизнес позволяет не только найти решение многих отдельных  проблем, но и решить проблему снижения операционных издержек. Перенос бизнеса в Интернет приносит недостижимое снижение внутренних издержек. В настоящее время стоимость банковской транзакции в Интернете в Соединенных Штатах в среднем составляет около одного цента, в то время как себестоимость транзакции по пластиковым карточкам равна примерно 30 центам, а при традиционном банковском обслуживании составляет более одного доллара.

Другими словами, е–бизнес несет снижение издержек на два порядка. Поэтому банки просто не могут  игнорировать его. Но, к сожалению, многим не хватает осведомленности, стратегии и организации, поэтому существенная часть проектов в этой области заканчивается неудачами.

Банки стремятся понять, каковы будут результаты электронного бизнеса, как их можно достичь  и что нужно, чтобы дать существенный импульс его развитию. Для выработки стратегии следует оценить критические факторы успеха для электронного бизнеса, установить приоритеты и составить план дальнейшего развития. В сфере менеджмента необходимо осуществлять контроль проектов и согласовывать деятельность с измеримыми целями, обеспечивать требуемый уровень поддержки со стороны руководства организации, управлять рисками и гарантировать ответственность.

Таким образом, чтобы  быть успешными, банкам необходимо учитывать  эти тенденции и вытекающую из них новую стратегическую роль ИТ для бизнеса.

 

 

 

 

 

 

1.3. Основные  направления стратегического менеджмента  в условиях нестабильности и  спада.

 

В настоящее время  известно несколько стратегических подходов, позволяющих не только существовать, но и развиваться в условиях нестабильности и спада. Рассмотрим их применение в условиях российского банковского сектора, которому последние годы приходится функционировать в таких условиях (нестабильности, периодических банковских кризисов, например 1995, 1998 гг., и непрекращающейся реформы банковской сферы).

Первый стратегический подход заключается в поиске и  выявлении небольших растущих рыночных сегментов в рамках стагнирующего  сектора. Любые рынки делятся  на множество разнообразных сегментов, и в ситуации спада (в нашем случае – на банковском рынке) всегда существуют отдельные участки, которые не только не стагнируют, но и развиваются. Например, при спаде на рынке ссудных капиталов и относительно низких перспективах его развития рынок ипотечного кредитования имеет тенденцию роста, или при спаде депозитов населения активизировался рынок услуг, связанных с использованием пластиковых карточек. Сконцентрировав внимание на таких участках, банк может не только избежать снижения доходности, но и получить существенные конкурентные преимущества. Самое сложное в этом подходе – безошибочно выявить такие участки и спрогнозировать их развитие.

Второй стратегический подход состоит в диверсификации услуг на основе постоянной работы по улучшению качества существующих и внедрения новых банковских и информационных технологий. Удачное нововведение или существенно более высокое качество могут способствовать резкому росту клиентской базы. Такой подход перспективен также и потому, что достигаемые с его помощью преимущества позволяют выигрывать в неценовой конкуренции и зарабатывать на относительно высокой доходности новых услуг и продуктов.

Третий может заключаться  в ориентации на снижение издержек, чтобы при конкурентоспособных  ценах на них достичь более  высокой доходности. Банк может строить эту работу по нескольким направлениям. Прежде всего это отказ от нерентабельных бизнес–процессов или структурных единиц. Так, обслуживание внешнеторговых сделок в небольшом банке из–за двух–трех операций клиентов требует содержания всех необходимых для этого специалистов. Нерентабельным может также оказаться коммунальное обслуживание населения или даже работа целого филиала в экономически не активной зоне. Хотя стоит заметить, что общих схем здесь быть и не может. Операционные и хозяйственные издержки можно сокращать прежде всего за счет оптимизации внутренних технологических процессов, внедрения новых технологий, сокращения той части расходов (например, административных), которые полностью или почти не влияют на качество обслуживания клиентов.

Разумеется теоретически существует множество вариантов  решения проблем работы на стагнирующих рынках, однако вышеперечисленные стратегические подходы к решению насущных проблем  проверены на практике российскими  и зарубежными банками и могут  использоваться как по отдельности, так и в комплексе, в зависимости от состояния внешней экономической среды и наличия ресурсов для их претворения в жизнь. Единственно, что недопустимо в современной российской рыночной ситуации, – это пассивно ожидать улучшения, сохраняя неоправданно оптимистический взгляд на перспективы своей организации: такая стратегия всегда будет ошибочной.

 

 

 

2. Эффективность  стратегических подходов в управлении  банком.

 

Рассмотрев сущность и технологические механизмы  реализации стратегического менеджмента, процесс его внедрения и особенности формирования стратегии в кризисных условиях, необходимо более детально проанализировать его эффективность в процессе управления кредитной организацией.

Исходя из опыта работы российских и зарубежных банков, мы можем постараться объяснить недостаточную популярность стратегического менеджмента, особенно в России. Ошибка руководителей банков часто заключается в том, что, начав внедрять стратегическое планирование, они не доводят этот процесс до логического завершения и пытаются оценить результаты, не завершив внедрения. Написав и утвердив один стратегический план и столкнувшись с изменившимися условиями деятельности и положением организации, руководство банка ощущает бессмысленность составленного с таким трудом плана, не учитывая того обстоятельства, что процесс стратегического планирования долгосрочен.

Часто создается ситуация, когда руководитель начинает внедрение  без уверенности в его необходимости  и пытается на каждом этапе убедить  себя, других членов высшего руководства и сотрудников, что оно действительно оправдано. Ошибка заключается в невыполнении первого и основного условия: в стратегическое управление должны быть вовлечены все, внедрение стратегического видения – это первый и необходимый этап данного процесса. Этот процесс становится эффективным, только в том случае, если в него вовлечены все элементы структуры, а не отдельные подразделения. Стратегическое планирование уже достаточно себя зарекомендовало, чтобы не доказывать каждый раз свою состоятельность.

Существует еще одно обстоятельство, объясняющее, почему стратегическое планирование упрекают в неэффективности. Зачастую, сформулировав цель и стратегию развития, банк «остывает» к стратегическому планированию, полагает что он сделал все необходимое, и пребывает в ожидании результатов, которых, разумеется, при таком отношении к делу не будет.