Стратегический менеджмент в КБ

Хорошо поставленный стратегический менеджмент требует  существенных материальных и временных  затрат на внедрение (от одного года до двух лет), высококвалифицированных  специалистов, детальной информации о внешней экономической среде, конкурентах, тенденциях рынка.

Из всего сказанного выше выводы очевидны. Грамотно организовав  процесс стратегического планирования, банк может добиться последовательного  и стабильного роста, реализовать свои возможности и избежать многих опасностей. Стратегическое управление (как одна из основных теорий менеджмента последних десятилетий) особенно полезно именно в условиях нестабильности и изменчивости внешних экономических условий. Оно учит постоянно и активно работать над поиском путей достижения поставленных целей, учит готовиться к потенциальным угрозам и двигаться к возможным достижениям.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Система сбалансированных  показателей.

 

Balanced Scorecard (BSC), или система сбалансированных показателей (ССП), – система управления, позволяющая руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности. Сбалансированная система показателей создана в 1992 году профессорами Гарвардской школы бизнеса на основе исследований американских компаний. Повсеместное использование Balanced Scorecard лидирующими западными компаниями (BSC используется 402 организациями из рейтинга 500 крупнейших компаний газеты Financial Times) привлекла к этому подходу много внимания и в России.

ССП – сравнительно новая  технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Данное исследование должно было выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Нортон и Каплан руководствовались гипотезой, что управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений. Основания для такого утверждения были весьма веские: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%.

Причиной такого разрыва  стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов, таких, как интеллектуальный капитал, инновации, репутация, в общей стоимости компании. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических условий. Неудивительно, что инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.

Попытки привести показатели эффективности в соответствие с  экономической ситуацией были и  до появления BSC, однако они затрагивали в основном финансовые аспекты деятельности.

На основании полученных данных Нортоном и Капланом была разработана  принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название ССП (BSC). Первая же публикация разработок двух профессоров получила высочайшую оценку: Harvard Business Review назвал систему сбалансированных показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 75 лет.

После значительных успехов, достигнутых первыми компаниями, внедрившими технологию Balanced Scorecard в качестве основного метода управления, использование системы сбалансированных показателей стало общепринятой практикой. В первую очередь она затронула средние и крупные компании самых различных отраслей.

Остановимся подробнее  на основных идеях ССП. Организация становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие «планомерное развитие» означает создание и реализацию стратегических планов. На практике исполнение стратегических планов может стать самым серьезным испытанием для организации. Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. ССП создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией.

Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой  эффективности этой технологии, –  управлять можно только тем, что  можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильны ли с точки зрения достижения цели его действия. ССП уделяет особое внимание нефинансовым показателям эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании. Авторы ССП предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

1. Финансы –  «Каково представление о компании  у акционеров и инвесторов?», то есть насколько интересно акционерам инвестировать деньги в наше предприятие?

2. Клиенты и  рынок – «Какой видят компанию покупатели ее продуктов?», то есть чем мы можем заинтересовать наших клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов, в чем наши конкурентные преимущества?

3. Бизнес–процессы  – «Какие бизнес–процессы требуют  оптимизации, на каких стоит сосредоточиться, от каких отказаться?», то есть какие процессы играют наиболее важную роль при реализации нашего конкурентного преимущества перед нашими клиентами?

4. Обучение  и развитие (рост) – «Какие возможности  существуют для роста и развития компании?», то есть за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов мы сможем реализовать наши конкурентные преимущества?

Процесс внедрения ССП  включает такие элементы, как:

- карта стратегических  целей и задач;

- карта сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес–процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);

- целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие  внедрение необходимых изменений;

- так называемые «приборные  панели» руководителей различных  уровней для контроля и оценки  деятельности. «Приборная панель»  менеджера каждого уровня включает  те показатели, которыми он оперирует  в своей деятельности.

Построение ССП осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня. Используя ССП, удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Исходя из опыта работы российских и зарубежных банков, мы можем постараться объяснить недостаточную популярность стратегического менеджмента, особенно в России. Ошибка руководителей банков часто заключается в том, что, начав внедрять стратегическое планирование, они не доводят этот процесс до логического завершения и пытаются оценить результаты, не завершив внедрения. Написав и утвердив один стратегический план и столкнувшись с изменившимися условиями деятельности и положением организации, руководство банка ощущает бессмысленность составленного с таким трудом плана, не учитывая того обстоятельства, что процесс стратегического планирования долгосрочен.

Хорошо поставленный стратегический менеджмент требует  существенных материальных и временных  затрат на внедрение (от одного года до двух лет), высококвалифицированных  специалистов, детальной информации о внешней экономической среде, конкурентах, тенденциях рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

 

1. Тютюнник А.В., Турбанов  А.В. Банковское дело: Учебное  пособие – М: Финансы и статистика, 2007.

 

 

2. Сапожников В.Н. Менеджмент: Учебник – М: СЛОВО–СИМС, 2007.

 

 

3. Поляк Г.Б. Финансы:  Учебник – М: ЮНИТИ–ДАНА, 2006.

 

 

4. Смирнов К.А. Основы  банковского дела – М: Изд. «Граница», 2006.

 

 

5. Белоглазова Г.Н.  Банковское дело: Учебник для  вузов – М, 2006.

 

 

6. Афанасьева Л.П. Основы  банковской деятельности: Учебник  – М, 2008.

 

 

7. Колпакова Г.М. Финансы.  Денежное обращение. Кредит: Учебник  – М: Финансы и статистика, 2008.