Стратегический менеджмент в Российских условиях

2.2. Проблемы и перспективы развития стратегического менеджмента на российских предприятиях

В отечественной практике необходимость применения стратегического  менеджмента обусловлена изменением характера национальной экономики, интенсификацией действий конкурентов, различными инновациями, глобализацией  бизнеса и т.д. Сложности в развитии стратегического менеджмента в  нашей стране заключаются в том, что большая часть малых и  средних предприятий неоправданно считают стратегический менеджмент уделом крупных корпораций, сказывается  недостаток квалифицированных специалистов (особенно в области маркетинга, управленческого учёта, связях с  общественностью), по-прежнему российские предприятия придерживаются производственной (а не маркетинговой) ориентации развития. То есть акцент внимания руководителей  в нашей стране сосредоточен на внутренних проблемах производства, а не на внешних возможностях. Для исправления  сложившейся ситуации необходимо как  можно более массовое и широкое  обучение российских руководителей  такой новой технологии управления, как стратегический менеджмент, изменение  управленческого мышления. Это позволит обеспечить выживание организаций в долгосрочной перспективе, высокий уровень конкурентоспособности как внутри страны, так и на мировом рынке.

Отсутствие разработанной  стратегии мешает предприятиям на каждом шагу.

Во-первых, любая стратегия  и любой элемент стратегии  основан и предваряется разработкой  прогнозов. Без прогнозирования  невозможно ни стратегически мыслить, ни стратегически действовать, ни стратегически  побеждать. А разработать качественный, достаточно достоверный прогноз  возможно только на базе специальной  научной дисциплины — прогностики, созданной советскими учеными в 60-х годах прошлого века.

Во-вторых, в настоящее  время невозможно назвать мировые  лидирующие крупные компании без  четких долгосрочных целей, миссии и  стратегии. Предприятия по аналогии с живым организмом проходят такие  же стадии в своем развитии: рождение, развитие, рост, старение. В сфере  экономики выживание — также  одна из важнейших целей и условий  существования каждого предприятия. Этой истины еще не поняли в России многие предприниматели, управленцы, учредители и акционеры, которые не думают о  целях своего бизнеса и планах его развития на 3, 5, 10, 15 лет вперёд.

В-третьих, сейчас, в эпоху  «информационной конкуренции», когда  информация является одним из важнейших  ресурсов, в эпоху «информационной цивилизации» (другое название — цивилизации знаний) период полураспада знаний (потери ценности информации) становится в несколько раз короче человеческой жизни. Непрерывно нарастает напряжённость и неопределённость среды, менеджеры всё чаще сталкиваются со стратегическими неожиданностями, ограниченностью ресурсов, трудностью выбора альтернатив. Достаточно трудно сделать правильный прогноз и планировать будущую деятельность, однако цель должна быть всегда, и она, несомненно, присутствует, возможно, на интуитивном уровне.

В четвертых, развитие —  одна из основных целей предпринимательства. Бизнесменом движет, в первую очередь, стремление добиться успеха, движение вперёд вопреки неопределённости ситуации.

Планирование развития в  системе координат и периодом в 10—15 лет в будущее дает возможность  выжить. Знания, накопленные различными школами менеджмента, и реальные примеры успешных реализаций стратегий показывают высокую роль стратегического планирования в процессе управления современной организацией.

В пятых, как показали теория и практика российского планирования в 20-е — 70-е годы XX века, планирование является одним из основополагающих инструментов управления. Американцы и европейцы поняли это только после Второй мировой войны. Лидеры западной теории менеджмента утверждают: «управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации». Долгосрочное стратегическое планирование является «признаками хорошего менеджмента» XXI века. «Изо всех задач менеджмента самая важная — разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведения бизнеса и осуществления всех мероприятий, необходимых для последовательной и качественной реализации этой программы. Удачная стратегия и её умелая реализация — самые верные признаки качественного управления...

Задача менеджмента компании — адаптироваться к неожиданным  изменениям условий».

Роль стратегии для  развития компании очень велика. Она  даёт стержень для строительства  бизнеса. Она важна для всех: для  высших управляющих, исполнителей и  менеджеров и акционеров. Отсутствие очевидной стратегии компании может  отпугнуть потенциальных инвесторов.

Именно при нарастании напряжённости или неопределённости становится необходим стержень, продвигающий всю компанию вперёд, — стратегия.

Актуальность современного «Стратегический менеджмент» особенно высока для сегодняшних российских условий:

• незавершенность переходного периода от централизованной плановой к рыночной экономике;

• высокие риски внешней среды организации (предприятия);

• неопределенность прав собственности внутри предприятия;

• зачаточность банковской и финансовой системы;

• отсутствие финансовых рынков;

• неустоявшееся законодательство;

• удушающая налоговая система;

• отсутствие безопасности бизнеса;

• высокая коррумпированность чиновников всех органов власти и органов правопорядка;

• отсутствие моральных ценностей и деловой этики;

Эти условия никак не назовешь благоприятными для бизнеса. Совершенно ясно, что эффективно функционировать  российской организации любой формы  собственности в этих условиях чрезвычайно  трудно. Русская пословица очень  точно отражает стратегию большинства  организаций: «Не до жиру — быть бы живу», т. е. стратегию выживания. Однако жизненные интересы Российского  общества, государства, работников и  предпринимателей требуют иной стратегии  — стратегии развития и роста. Переход от стратегии выживания  к стратегии роста — единственный путь России. Другого выбора не существует. Реально осуществить переход  к стратегии роста могут только волевые национально ориентированные  люди, профессионально овладевшие знаниями, принципами и законами на всех уровнях  государственного и местного управления, во всех отраслях большого и малого бизнеса, во всех сферах рыночной экономики.

2.3. Перспективное планирование

   В стратегическом управлении особенно важен выбор перспективной цели развития предприятия. Для каждого сегмента рынка такими целями, как уже отмечалось, могут быть:  
1. Проникновение на рынок на основе разработки нового фирменного товара или вытеснения конкурентов, предлагающих аналогичные товары. Эта атакующая стратегия (захват рынка) применяется в основном при организации экспорта, поскольку конкуренция на внутрироссийском рынке еще невелика. В мире усиливается неценовая конкуренция, успех определяется (особенно в Европе, Северной Америке, Юго-Восточной Азии) техническим уровнем, качеством и надежностью товара, подтвержденным сертификацией в общепризнанных центрах, уровнем сервиса и послепродажного обслуживания, а не низкими ценами.  
Используются различные формы реализации наступательной стратегии на конкретных сегментах рынка:  
а) слияние с другими предприятиями, выходящими на тот же рынок на основе консорциума (временное объединение фирм и финансовых фондов для совместной борьбы за получение крупного заказа и его совместного выполнения при солидарной ответственности), картеля (соглашения о квотах экспорта ценах, условиях реализации, совместном использовании патентов);  
б) создание фирмами, уже действующими на том же рынке, общих филиалов (дочерних фирм) для производства или реализации совместно разработанного или производимого товара, по такому пути пошли многие ракетно-космические предприятия России;  
в) заключение соглашений об использовании комплектующих изделий, технических систем и служб сервиса зарубежных фирм. Так, экспорт самолетов ИЛ-86 обеспечен соглашением с концерном "Роллс-Ройс" о приобретении его авиационных моторов с использованием 120 ремонтных заводов в различных странах;  
2. Сохранение и развитие рыночных позиций путем обновления ассортимента продукции, технологии производства и диверсификации (переход к многопрофильному производству с широкой номенклатурой изделий и услуг). При этом в результате приватизации незавершенных строек, скупки убыточных предприятий на конкурсах и аукционах, организации новых производств нередко образуются конгломераты - акционерные общества, в которых предприятия относятся к разным отраслям, выполняют разнородные функции и не имеют технологических связей. Эта оборонительная стратегия должна учитывать прогнозы развития общехозяйственной конъюнктуры, изменения в структуре рынка, качества, цен и спроса на различные товары, модель маркетингового поведения конкурента.  
3. Уход с неперспективных рынков на основе специализации на выпуске рентабельной и пользующейся устойчивым спросом продукции. К такому упорядоченному отступлению вынуждает конкуренция производителей (в связи с проникновением зарубежных фирм на российский рынок), потребителей (оказывают предпочтение товарам других фирм или вообще сокращают спрос), поставщиков (переориентируются на другие рынки сбыта) и технологий (принципиальные нововведения обесценивают уже вложенный капитал), а также трудности освоения новых рынков (высокие цены и нехватка сырья, патентные и таможенные барьеры). Сокращение ассортимента продукции, закрытие нерентабельных участков требует увольнения части персонала.  
Стратегическое управление предприятиями в переходный период может быть только многоцелевым. Так, Люберецкий ковровый комбинат² избрал четыре основные цели: обновление производства, диверсификацию ассортимента продукции, организацию прямых связей с поставщиками и потребителями, сохранение социальной инфраструктуры. Курс на обновление характеризует соотношение доли валового дохода, направляемой на совершенствование производства и оплату труда. Опыт ведущих зарубежных фирм подтверждает, что в кризисные периоды нельзя ограничиваться узкой предметной специализацией.  
Комбинат отказался от услуг многих посредников, организовав 40 фирменных магазинов в странах СНГ, прямую поставку продукции, прямые закупки сырья через свой торговый дом, центр маркетинга и постоянную выставку продукции. Международный сертификат качества позволил получить постоянное место на крупнейшей в мире ярмарке в Ганновере.  
Стратегия управления в разных зонах хозяйствования одной и той же фирмы может существенно отличаться. При нехватке капитала следует уйти из зон неприемлемых по уровню риска, требуемым инвестициям или срокам окупаемости, используя высвобождающиеся средства в других сегментах. Однако при этом следует учесть обесценивание уже сделанных в данной зоне капиталовложений, а также постоянные затраты (на содержание зданий и сооружений, исполнение долгосрочных контрактов и т.д.), которые придется финансировать, даже прекратив производство.  

Основа стратегического  управления предприятием перспективное  планирование. Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой  планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.  
Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ по достижению избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль по их выполнению.  
При переходе к рыночной экономике, прежде всего, меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный, им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель.  Это значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями (ввод в действие основных фондов на ограниченном числе важнейших объектов), федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами (поставки продукции особой значимости или для государственных нужд), либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития.  
В 70-90-х гг. большинство ведунах фирм пошли по пути децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. Так, в США и Японии больший процент всех фирм передали своим структурным единицам (отделениям, филиалам, научно-производственным комплексам) планирование производства, сбыта продукции, маркетинг. В ведении руководства корпораций осталось лишь планирование научно-технической (фундаментальные исследования разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах).  
Таким образом, объект прогнозирования и планирования, который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально различается на макро-, микро- и первичном уровне. В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона, во втором - научно-технический уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инвестиции и их окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем - процесс производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых изделий и услуг. Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием. Выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы. План может и

должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается  не по процентам выполнения или тем  более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным  ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.).  
По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.  
 

2.4. Структура перспективного планирования 
   Во многих зарубежных фирмах принята следующая структура перспективного (5-летнего) плана:  
1. Цели развития фирмы (базовые, по отдельным группам товаров, по сегментам рынка).  
2. Инвестиции и обновление производства (ассортимента продукции, технологии, оборудования, используемых материалов).  
3. Улучшение использования ресурсов - снижение трудоемкости и энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости) товаров, издержек производства и обращения.  
4. Совершенствование управления (организационная структура, кадровая и техническая база стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе).  
5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути (целевые программы) их решения.  
6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами (программами).  
7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства (производительность труда, себестоимость, фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала).  
Отдел стратегического планирования акционерного общества "Тулачермет" прогнозирует спрос и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдает структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования - согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств.  
Как показал анализ, снижение металлоемкости производства ограничит спрос на основную продукцию - чугун, стальные отливки и т.д. Поэтому "Тулачермет" взял курс на "двухэтажную экономику", учредив в дополнение к металлургическим цехам свыше 100 дочерних фирм, производящих видеомагнитофоны, пылесосы, водогрейные колонки, cинтетические алмазы, мясопродукты и т.д. Некоторые из них используют отходы металлургии (производство шлакоблоков, очистка и продажа инертных газов и т.д.), другие созданы совместно с зарубежными фирмами под гарантию или за счет кредитов "Тулачермет". В результате в 1986-1994 гг. доля потребительских товаров в общем объеме реализации увеличивается с 1 до 50%. Две тысячи учредителей малых фирм (всего в обществе 15 тыс. акционеров) получили большую прибыль, часть которой инвестирована в стратегические программы. Под влиянием предпри-нимателей активизировались рабочие основных производств. В подрядных коллективах рабочие сами принимают заказы и рассчитываются за материал из выручки. На основе стратегического плана разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации управления и т.д.) и рыночно-продуктовые программы, назначаются их руководители, оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах. Затем программы ранжируются по эффективности, исходя из возможностей компании отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами.  
Оперативно-календарное планирование ведут структурное звенья фирмы. Так, в компании "Тойота" сборочные участки в середине месяца сообщают свой заказ на следующий месяц поставщикам, которые рассчитывают нормы штучного времени, последовательность операций, расстановку обрудования и рабочих, потребность в комплектующих, делают заказ субподрядчикам. Корректировка суточных заданий с учетом рыночной конъюнктуры (информация со склада готовой продукции) до-пускается в пределах 10% по уведомлению за сутки.  
Изменения в процедуре (порядке) разработки плана связаны с переходом от одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам продукции) к многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов, отличающихся структурой производства (номенклатурой продукции, технологиями и источниками поставок), используются гра-фики распределения ресурсов по видам продукции или стратегическим сегментам хозяйствования. Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов (при ограниченности оборотных активов).  
На зарубежных фирмах перспективное планирование ведется снизу вверх или сверху вниз. В первом случае руководство фирмы выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях.  
Во втором случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную информацию для разработки планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).