Стратегический менеджмент как непрерывный процесс

Оглавление

 

Введение

Глава 1. Стратегический менеджмент

1.1 Основные  понятия стратегического менеджмента

1.2 Особенности  стратегического управления

1.3 Создание  стратегии

1.4 Пять задач  стратегического менеджмента

1.5 Выбор  стратегии фирмы

Глава 2. Стратегический менеджмент как непрерывный процесс

2.1 Роль совета  директоров в разработке и  реализации стратегии

2.2 Преимущества  стратегического подхода к управлению

2.3 Непрерывность  процесса стратегического менеджмента на примере организации ООО «Выпечка»

2.3.1 Организационно-экономическая  характеристика предприятия

2.3.2 Стратегическое управление ООО «Выпечка» как непрерывный процесс

Заключение

Список использованной литературы

 

Введение

 

Стратегический менеджмент - это  концепция, не так давно появившаяся  в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и  выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые  предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Бизнес играет очень важную роль в  обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Изучению и анализу этой области стратегического  менеджмента лишь в недавнее время  стали уделять должное внимание.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы  должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и  вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое  обеспечивает адаптацию фирмы к  быстро меняющимся условиям ведения  бизнеса, особенно в условиях мирового финансового кризиса. Ускорение  изменений в окружающей среде, появление  новых запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции  за ресурсы, появление новых неожиданных  возможностей для бизнеса, открываемых  достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность  современных технологий, изменение  роли человеческих ресурсов, а также  ряд других причин привели к резкому  возрастанию значения стратегического  управления.

В процессе стратегического управления ничто не является окончательным  и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости  от трансформации окружающей среды  или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию. Стратегический менеджмент — процесс, находящийся в постоянном движении.

Изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов  стратегии, поэтому процесс стратегического  управления представляет собой замкнутый  цикл.

Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента.

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний  день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс её осуществления. Задача менеджмента — находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Целью исследования курсовой работы является показать, что  стратегический менеджмент это непрерывный процесс. В связи с этим в работе были поставлены задачи:

- охарактеризовать стратегический  менеджмент;

- показать пять  задач стратегического менеджмента;

- объяснить непрерывность процесса  стратегического менеджмента;

- определить роль совета директоров  в стратегическом управлении;

- на примере предприятия ООО «Выпечка» показать, что стратегический менеджмент – непрерывный процесс.

 

 

Глава 1. Стратегический менеджмент

 

1.1 Основные понятия стратегического менеджмента

 

Стратегия - представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса, фирма  должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции  и других факторах. (Рис.1)

 

Миссия

Цель

Задачи

Воздействие внешней среды, слабые и сильные стороны

Разработка стратегической альтернативы

Выбор стратегической альтернативы

Контроль

Реализация стратегической альтернативы

Рис.1. Процесс стратегического планирования.

 

Миссия. Основная, наиболее общая цель организации, причина ее существования. Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления.

Миссия  организации определяется на этапе  становления организации и редко  меняется. В качестве примера реальной миссии компании мирового уровня можно  привести миссию компании Matsushita, которую Коносуке Мацусита определял как борьбу с бедностью общества и повышение его благосостояния.

Обычно  миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1—2 коротких предложения — брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе.

Второй — расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них:

1. цель функционирования организации,

2. область деятельности организации,

3. философия организации,

4. методы достижения поставленных целей,

5. методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский  смысл, тем не менее обязательно  несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей  именно ту организацию, в которой  она была выработана.

Следующим понятием стратегического  менеджмента является – цель.

Цель организации — это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь предприятие. Чем больше целей ставит перед собой организация, тем она более сложна в их структуре и управляемости. Цели всегда формируются на основе прогнозов. Чем более отдаленный период времени рассматривается, тем менее точен прогноз, тем в более общей форме ставятся цели. Однако цели должны быть конкретными и преодолимыми, быть достижимыми, а также взаимно поддерживать друг друга (быть согласованными между собой).

Цели являются исходным пунктом  планирования, они лежат в основе построения организационных структур, на целях базируется система мотивации, наконец, цели — это точка отсчета  в процессе контроля, оценки результатов труда. Достижение целей осуществляется через функции управления.

Задачи конкретизируют цель по функциональным зонам ответственности (подразделениям).

Задачу часто определяют как  предписанную работу, серию работ, которая  должна быть выполнена в оговоренные  сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а  его должности. Каждая должность  включает ряд задач, которые рассматриваются  как необходимый вклад в достижение целей организации (рис.2).

Задачи организации делятся  на три категории. Это работа с  людьми (например, задача мастера), предметами (например, задача рабочего в цехе), информацией (например, задача казначея).

 

Рис.2. Функциональные подразделения.

 

Разработка  стратегических альтернатив включает в себя разработку по улучшению качеств  товара, ассортимента, внешнего вида и  т. д.

Выбор стратегической альтернативы. Выбирается более выгодная альтернатива.

Реализация  стратегической альтернативы. Определяются каналы сбыта, реклама, развоз товара.

Контроль  – процесс соотнесения плановых показателей с фактически достигнутыми. В случае отклонения выясняются их причины и меры по устранению[6].

 

1.2 Особенности стратегического управления

 

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование  стратегического управления, которые  указывают на то, что и этот тип  управления, равно как и все  другие, не универсален для любых  ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в  силу своей сущности не дает, да и  не может дать точной и детальной  картины будущего. Вырабатываемое в  стратегическом управлении описание желаемого  будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего  состояния и положения во внешней  среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии  должна находиться организация в  будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную  культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может  быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

• симбиоз интуиции и искусства  высшего руководства вести организацию  к стратегическим целям;

• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации  со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие  затраты времени и ресурсов для  того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия  ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического  управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так  как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии [10].

1.3 Создание стратегии

Реализуя  стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели — это результаты, а стратегия означает их достижение.

Действительно, стратегия — это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Почему? Потому что неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий.

Стратегия компании, как правило, состоит из:

• 1. Продуманных целенаправленных действий
• 2. Реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу [3].