Стратегический менеджмент как непрерывный процесс

Все четыре предыдущих задачи неоднократно пересматриваются, ибо постоянное возникновение  новых обстоятельств заставляет вносить коррективы.

В зависимости от приобретенного опыта  и открывающихся перспектив могут  быть изменены долгосрочные направления  и цели деятельности компании, что  в свою очередь, влечет за собой корректирование  стратегии и плана ее реализации.

Оценка работы, анализ изменений, корректирование  стратегии - естественные и необходимые  составляющие процесса стратегического  управления. Движение по пути прогресса обычно не бывает простым - оно может быть быстрым в одних сферах и замедленным - в других, некоторые задачи решаются легко, другие - наоборот. Пересмотр бюджета, обновление политики, реорганизация, смена персонала, совершенствование корпоративной системы организации труда и зарплаты, изменение технологии и производственного процесса - все это типичные действия менеджеров, позволяющие улучшать стратегическую деятельность. В процессе стратегического управления ничто не может рассматриваться как окончательное, окаменелое. Изменение обстоятельств как внутри компании, так и вне ее, или тех и других одновременно, требует соответствующей корректировки стратегии.

Процесс стратегического управления является непрерывным и представляет собой замкнутый цикл. Задача анализа, оценки результатов деятельности и  внесения корректив является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Обычно корректировка касается деталей, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних изменений или резкого ухудшения финансового состояния компании. Необходимо постоянно следить за тем откуда ветер веет и чутко реагировать на изменение ситуации для определения момента, когда необходимо соответственно поправлять стратегию.

В действительности перечисленные  пять задач необходимо решать интегрированно, - в одном блоке, а не порознь. Границы  между ними - скорее концептуальные, а не реальные [18].

 

1.5 Выбор стратегии предприятия

 

Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа  портфеля продукции, а также характера  и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые  в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Сильные стороны отрасли и сильные  стороны фирмы зачастую могут  играть решающую роль при выборе стратегии  роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких  стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки  усилиться в быстрорастущей отрасли  с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому  состоянию, фирма должна реализовать  одну из стратегий сокращения.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии  применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится, фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста  фирмы, то и не могут быть выбраны  соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого  есть предпосылки как на рынке, в  отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего  руководства играют очень большую  роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска, и  это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны  руководителей также могут очень  сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также  оказывают существенное влияние  на выбор стратегии. Любые изменения  в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового проекта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией  о квалификационном потенциале, руководство  не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность  в развитии фирмы. Невозможно полностью  отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым  стратегиям. Поэтому при выборе новых  стратегий необходимо учитывать  тот факт, что еще некоторое  время будут действовать обязательства  прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней  среды оказывает существенное влияние  на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько  зависит от поставщиков или покупателей  ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования  своего потенциала. Сильная внешняя  зависимость может быть обусловлена  также правовым регулированием поведения  фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.

Временный фактор должен обязательно  приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано  это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые  изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно  учитывать и календарное время, и временную продолжительность  интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма  не в любой момент и не в табеле может осуществлять стратегию, а  только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность  для осуществления стратегии [3].

 

Глава 2. Стратегический менеджмент как непрерывный процесс

 

Каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стратегического управления ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию.

Стратегический менеджмент — процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации так и вне ее, или все вместе требует соответствующих корректив в стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

Существует несколько этапов этого  цикла:

1. Постановка целей предприятия. Отправным пунктом постановки целей предприятия является формирование бизнес-идеологии: миссии, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса. Определив предназначение компании и свое представление будущего, руководство получает возможность определить направление развития фирмы и поставить цели этого развития. На практике продуманные, четкие формулировки встречаются не всегда. Чаще они не дают основы для разработки стратегии.

2. Принятие решений и планирование. Этот этап не однороден, так как включает в себя планы разных уровней: стратегические, оперативные тактические или текущие. Каждый уровень имеет свои принципиальные особенности.

Стратегический план развития –  это план мероприятий по достижению долгосрочных целей. Оперативные планы могут быть количественными или качественными, а также экономическими или неэкономическими. В любом случае количество целей верхнего уровня должно быть небольшим.

Цели текущего уровня – это рост компании, захват определенной доли рынка или выход из кризиса. Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, взаимоувязанной, а также имеющей временные границы.

3. Исполнение планов.

• Исполнение, ориентированное на длительное приспособление компании к нуждам бизнеса. Оно предполагает: создание и изменение организационной структуры предприятия; первоначальное распределение обязанностей среди персонала и внесение изменений; постановка бизнес-процессов.
• Исполнение в текущем периоде, которое предполагает управлении организацией в сложившихся рамках. Оно предполагает: отбор, обучение и оценку деятельности персонала; собственно организацию текущей деятельности.

4. Контроль за исполнением. В работе менеджера исполнение и контроль тесно связаны друг с другом.

Контроль осуществляется через  системы учета, соответствующие каждому из видов информации:

• Контроль финансовой деятельности происходит через управленческий или только бух. учет.
• Контроль производственно-хозяйственной деятельности – через систему хозяйственного учета, систему экономических показателей, статистического учета и нормативной информации [17].
• Контроль качества управления – посредством использования нормативной и статистической информации.

5. Анализ исполнения бюджета проводится на основе данных той или иной системы учета. Он нужен для решения широкого круга задач, которые объединены в две большие группы:

Во-первых, для оценки исполнения плана  и корректировки последующих  бюджетов, а зачастую и политики компании.

Во-вторых, для оценки качества планирования.

6. Формирование управленческого воздействия. На этом этапе происходит подготовка последующих действий, которые будут направлены на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений. Руководители компании в ходе анализа увидели отклонение факта от плана, выявили их причины, оценили ситуацию и на этом этапе начинают генерировать соответствующие управленческие решения.

7. Корректировка планов. Проведение корректировки планов, а в некоторых случаях и целей компании является завершением цепи обратной связи и цикла вообще. На решениях предыдущего этапа корректируются планы – как оперативные так и стратегические и процесс начинается заново.

Задача оценки деятельности и принятие коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Задача менеджмента — находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Корректировки обычно затрагивают  частности, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового состояния компании. Менеджеры должны чутко реагировать на изменение ситуации, чтобы определить, когда необходимо вносить соответствующие изменения в стратегии, а когда — нет. Это их обязанность — cледить за тем, «откуда дует ветер», определять необходимость изменения ситуации на ранней стадии и реагировать на это соответствующим образом.

Исполнительный директор на фирме является самым влиятельным и ответственным менеджером по стратегии. Должность исполнительного директора предусматривает выполнение функций главного постановщика задач, разработчика целей, а также определение стратегии и путей ее достижения для всего предприятия. Окончательная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана по всей организации лежит на исполнительном директоре, даже в том случае, когда многие другие менеджеры связаны с этим процессом. Проблемы, которые он считает стратегически важными, становятся стратегическими для компании. Обычно исполнительный директор персонально принимает решение об одобрении серьезных стратегических решений и действий. Вице - президенты по производству, маркетингу, финансам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и осуществления стратегии. Обычно вице — президент по производству контролирует производственную стратегию, вице — президент по маркетингу направляет усилия по поддержанию маркетинговой стратегии. Функциональные руководители, как правило, принимают деятельное участие и в создании, и в развитии ключевых направлений общей стратегии, работая вместе с исполнительным директором и добиваясь консенсуса, они повышают эффективность отдельных частей стратегического плана. Только очень маленьких, руководимых одним менеджером компаниях, задача разработки и реализации стратегии является его собственной прерогативой.

Однако создание и исполнение стратегических планов не является исключительной компетенцией исполнительного директора, вице — президентов, собственников компании. Каждая важная структурная единица компании — производственное отделение, отдел предприятия, завод или региональное бюро обычно играет лидирующую или вспомогательную роль в разработке стратегического плана.

Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области. Хотя управляющие низших звеньев в иерархии структуры управления решают узкие, более специфические задачи по разработке и реализации стратегии, чем руководители высшего звена, каждый менеджер определяет и реализует стратегию на подотчетном ему участке.

Одной из основных причин, обусловливающих участие руководителей среднего и низового звена управления в разработке и исполнении стратегии, является тот факт, что, чем более разбросанной в пространстве и диверсифицированной является деятельность компании, тем труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена заниматься всем необходимым для нее стратегическим планированием. Менеджеры корпоративного уровня не могут знать всех тонкостей работы на местах в различных географических точках и предприятиях достаточно хорошо, чтобы составлять для них стратегические планы.

Это общая практика для руководителей высшего звена  передавать часть ответственности за разработку стратегии по ступеням управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями на местах и где специфические стратегические задачи должны быть выполнены. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии менеджером, которые будут непосредственно вовлечены в ее исполнение, позволяет установить ответственность за успех или наудачу этой стратегии. Если руководители, претворяющие в жизнь стратегические планы, сами их и разрабатывают, то в случае не достижения намеченных целей им труднее найти оправдание или обвинить в этом кого-то еще. Так как они непосредственно участвуют в развитии стратегии и пытаются осуществить ее на практике, то они должны иметь средства и возможности для создания условий, для эффективной реализации стратегии [15].

2.1 Роль совета директоров в разработке и реализации стратегии

 

Ведущая роль в разработке и реализации стратегии отводится ведущим  менеджерам, а стратегическая роль совета директоров сводится к надзору  за тем, чтобы все пять задач стратегического  менеджмента шли на пользу акционерам (в случае акционерной формы собственности) или донорам (в случае некоммерческой организации). Учитывая количество судебных исков, возбуждаемых акционерами, и  рост затрат на страхование гражданской  ответственности, понятно значение роли совета директоров как органа надзора за стратегическими действиями компании. Более того, держатели  больших пакетов акций (взаимные и пенсионные фонды), органы государственного регулирования и финансовая пресса требуют от членов совета директоров, особенно приглашенных, пристально наблюдать за стратегией компании и за деятельностью администраторов-исполнителей. Обычно менеджеры-исполнители кратко информируют совет директоров о ключевых стратегических мероприятиях и передают стратегические планы этому органу для официального утверждения. Директора редко принимают непосредственное участие в разработке и реализации стратегии, да и не должны этого делать. Большинство приглашенных директоров не имеют опыта работы в данной отрасли; их знания о компании ограничены.