Стратегический менеджмент как непрерывный процесс

Совет директоров обычно собирается один раз в месяц (или реже) на заседание, которое длится 6-8 часов. Трудно ожидать от совета директоров глубокого понимания всех стратегических вопросов, собственных оригинальных стратегических предложений, способных  конкурировать с предложениями  исполнительных менеджеров. Все это  и не требуется от совета директоров, главная задача которого - надзор и  контроль. Первейшая обязанность  совета - обеспечение конструктивной критики". Если исполнительные менеджеры  подают совету директоров полностью  обоснованные предложения, то в критике  нет надобности. Достаточно задать несколько толковых вопросов, чтобы  проверить обоснованность стратегических предложений, и осуществлять контроль за их исполнением. Однако если прибыльность и доля рынка компании уменьшаются (и тем более - если уменьшаются  стремительно), члены совета директоров просто обязаны занять активную позицию, инициировать дискуссию о стратегическом пути компании, пригласить на заседание  совета ключевых исполнительных менеджеров, а возможно, и напрямую включиться в процесс, предложив изменение  стратегии компании и смены руководства.

Главная задача совета директоров в  стратегическом менеджменте - оценивать  и утверждать стратегические планы, а также возможности стратегического  мышления главы компании и его  преемников.

Главная практическая задача совета директоров - оценка компетенции высшего  руководства в вопросе разработки и реализации стратегии. На основании  этой оценки принимаются конкретные решения: о повышении заработной платы, премировании или отставке. Случалось, что совет директоров, придя к заключению, что главы компаний недостаточно адаптируют стратегии компаний к происходящим на рынках изменениям, настаивал на отставке глав компаний и назначении нового руководства. Совет директоров должен также своевременно оценить стратегические качества основных претендентов на пост высшего руководителя. Если глава компании уходит в отставку, совет избирает преемника - либо из менеджеров компании (часто по рекомендации бывшего главы), либо со стороны, если принято решение о радикальной смене курса. Надзор и контроль со стороны совета директоров чрезвычайно важны для стратегии компании [16].

 

2.2 Преимущества стратегического подхода к управлению

 

Современный менеджмент невозможен без стратегического мышления. Менеджер должен знать стратегическое положение компании, понимать влияние меняющихся условий, отслеживать внешнюю и внутреннюю среду компании и правильно выбирать момент для изменения стратегии. Глава одной из преуспевающих компаний выразился следующим образом:

«Наши конкуренты знакомы с теми же идеями, методами и подходами, что и мы, и имеют такие же возможности для их использования. Разница между нашими достижениями определяется лишь тщательностью и самодисциплиной, с которыми мы и они разрабатываем и реализуем свои стратегии».

Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют  ряд преимуществ: концентрируют  деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.

Инновационные стратегии нередко  становятся ключом к устойчивому  улучшению деятельности компании. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение  лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес - это  всегда результат проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного  везения [9].

 

2.3 Непрерывность процесса стратегического  менеджмента на примере предприятия  ООО «Выпечка»

 

2.3.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Предприятие ООО "Выпечка" было создано в 1995 году в г. Приозерске. В новое промышленное объединение  вошли хлебозаводы и хлебопекарни близлежащих населенных пунктов.

Внедрялись: более прогрессивная  технология выпечки хлеба и двух тестоприготовительных агрегатов  непрерывного действия и механизированной линии по производству мелкоштучных изделий.

В 1999 году проведена модернизация производства: полностью изменена технология транспортировки муки на производстве, изменены и смонтированы четыре хлебопекарные  печи на газовом отоплении, изменена технология замеса теста для выработки  хлеба с лучшим глянцем, заменены два паровых котла.

С 2002 года – приобретены французская  ротационная печь "Боргард" для  выпечки хлеба и хлебобулочных  изделий, линия для изготовления макаронных изделий, новые печи, машины для выпечки кондитерских изделий, что позволило расширить ассортимент  выпускаемой продукции.

Сейчас ООО "Выпечка" является одним из лидеров промышленного  хлебопечения в Приозерске. В его  состав входят 1 хлебозавод, 4 производства, 3 пекарни, сеть магазинов.

ООО «Выпечка» специализируется на производстве хлеба, хлебобулочных  изделий, макаронных и кондитерских изделий.

Предприятие самостоятельно планирует  свою производственно-хозяйственную  деятельность и определяет перспективы  развития, исходя из спроса на производимую продукцию, работы и услуги, и необходимости  обеспечения производственного  и социального развития предприятия, повышения личных доходов работников.

Анализируя основные технико-экономические  показатели финансово-хозяйственной  деятельности ООО "Выпечка" в 2011 г., можно сделать вывод, что в целом предприятие достаточно рентабельно. Но, несмотря на высокие показатели деятельности, международный финансовый экономический кризис не обошел предприятие стороной.

Имущество предприятия формируется за счет доходов, полученных от продажи продукции.

Управление делами на предприятии  распределены между директором, главным  бухгалтером и начальником производства. Перед каждым работником ставятся конкретные задачи, за выполнение которых они  несут ответственность. Политика оплаты труда работников строится на зависимости  размера заработка от объемов  производства.

Организация имеет иерархическую  структуру управления.

Бухгалтерский учет, документооборот  и статистическая отчетность осуществляется в соответствии с действующим  законодательством. Персонал комплектуется  в соответствии со штатным расписанием. В настоящее время списочная  численность рабочих составляет 135 человек.

Любое решение, принимаемое сотрудниками того или иного отдела, согласуется  с его руководителем. Также и  решения руководителей отделов  должны быть согласованы с высшим руководством.

Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата  премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением  им более высоких успехов в  труде по сравнению с другими  работниками [8].

2.3.2 Стратегическое управление предприятием ООО «Выпечка» как непрерывный процесс

Миссия организации ООО "Выпечка" – соответствовать интересам  потребителей, удовлетворять спрос и заботиться о здоровье населения. Деятельность организации направлена на сохранение и развитие потенциала отрасли, создание новых рабочих мест и культуры производства, позволяющей сотрудникам комфортно себя чувствовать внутри организации.

Осмыслив результаты анализа среды, и определившись с миссией, организация  должна поставить перед собой  общие долгосрочные цели для организации  в целом, а также конкретные индивидуальные цели для своих подразделений.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе.

Для этого выделим семь ключевых пространств, в рамках которого определим  долгосрочные цели предприятия:

1. Положение на рынке: Увеличить  долю рынка предприятия на 20%;

2. Производство: Повысить производительность  труда. Повысить качество продукции.  Снизить издержки производства;

3. Финансы: Добиться наиболее  рационального использования финансовых  ресурсов;

4. Инновации: Совершенствовать  способы организации производства  и постоянно осваивать новые  технологии;

5. Маркетинг: Ежегодно предлагать  на рынок новый товар;

6. Управление персоналом: Повысить  уровень оплаты труда до уровня  среднего по стране;

7. Менеджмент: Совершенствовать методы  управления.

Определившись с долгосрочными  целями, необходимо установить конкретные цели для каждого подразделения:

1. Маркетинг: Расширить число  потребителей;

2. Финансовый отдел: Увеличить  рентабельность;

3. Отдел кадров: Подобрать квалифицированных  рабочих на вновь создающиеся  места. Пересмотреть и увеличить  оклады персонала;

4. Экспериментальный участок: Увеличить  ассортимент продукции.

5. Механический участок: Усовершенствовать с целью экономии времени изготовлении и улучшения качества продукции.

Определившись с миссией и целями организации, учитывая сильные и  слабые стороны предприятия, а также  влияние угроз и возможностей со стороны внешней среды на организацию, необходимо выбрать стратегию управления предприятием на корпоративном уровне и на уровне функциональных подразделений. Для этого необходимо уяснить текущую стратегию организации; из ряда стратегических альтернатив выбрать наиболее подходящую.

Предприятие нацелено на производство огромного ассортимента хлеба и хлебобулочных изделий, также выпекает бесчисленное количество вкуснейших слоеных изделий, круаcсанов, слоек, плюшек, бубликов, кексов, а также баранки и восточные сладости. Наблюдаются попытки освоить новые сегменты рынка, ведется поиск новых покупателей.

Структура организации функционирует  достаточно слажено, этому способствует наличие хороших коммуникативных  связей, а также четких должностных  обязанностей.

Существуют четко сформулированные цели, как общие для всей организации, так и для каждого подразделения. Однако не прикладывается достаточных усилий в области НИОКР. Не ведутся работы, направленные на получение новых знаний и их практическое применение при создании нового изделия или технологии.

В хлебопекарном производстве наблюдается, хоть и незначительный, подъем. Предприятие  можно оценить как конкурентоспособное  в своей отрасли, так как есть необходимый технологический опыт, финансовые ресурсы, квалифицированные  кадры.

Из ряда эталонных стратегий  для предприятия более всего  подойдет стратегия концентрированного роста, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации новых видов продукции, а также улучшения своего положения  на рынке.

На основе поставленных целей и  имеющихся возможностей внешней  среды можно сформулировать общую  стратегию фирмы: повысить конкурентные преимущества, путем развития производства, улучшения качества продукта и внедрения  на новые сегменты рынка.

Проанализировав ситуацию происходящую на предприятии, должным образом  исследовав все возможности и  угрозы, можно приступить к разработке альтернативных вариантов стратегии  развития хлебокомбината.

Такими вариантами могут быть:

Стратегия ограниченного роста. Эту стратегию применяют большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от "достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляция).

Стратегия роста. Осуществляется путем  значительного ежегодного повышения  уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей  предыдущего периода. Применяется  в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний -- путем расширения ассортимента товаров, услуг и пр. Внешний -- путем  объединения с другими фирмами  и т.п. (эта стратегия также  выбирается достаточно часто).

Стратегия сокращения (еще называется стратегией последнего средства). Уровень  преследуемых целей устанавливается  ниже достигнутого предела. Выбирается для кардинального, качественного изменения деятельности фирмы. Подразделяется на несколько типов: ликвидацию, отсечение лишнего, сокращения и переориентацию. (Выбирается реже всего).

Стратегия сочетания. Представляет объединение  любых трех вышеупомянутых стратегий. Используется, как правило, крупными кампаниями, имеющими возможность варьирования стратегическими альтернативами. В  рамках рассмотренных общих стратегий  существует множество вариантов  каждой из этих альтернатив для организации. Рассмотренные альтернативы касаются общей направленности деятельности организации. Если же несколько конкретизировать вышеперечисленные стратегические направления по некоторым элементам, то получим некоторые наиболее распространенные базисные или эталонные стратегии  развития предприятия. Они отражают четыре различных подхода к росту  предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение  организации внутри отрасли, технология. Первую группу эталонных стратегий  составляют стратегии концентрированного роста. В случае следования данным стратегиям предприятию удастся улучшить свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом отрасли. Кроме того, ведется поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий данной группы являются следующие:

- Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Данная стратегия состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров.