Стратегическое планирование

Содержание

 

 

Введение 3

1. Стратегическое планирование на предприятии 5

1.1 Сущность стратегического планирования 5

1.2 Классификация (типизация) стратегических планов 11

2. Стратегическое планирование на примере Омского филиала группы ПРОДО ОАО «Птицефабрика «Сибирская» 20

2.1. Характеристика Омского филилала группы ПРОДО ОАО «Птицефабрика «Сибирская» 20

2.2 Анализ сильных и слабых сторон 23

2.3. Оценка производственной, организационной и структуры управления на предприятии ОАО «Птицефабрика «Сибирская» 25

3 Система стратегического управления для ОАО «Птицефабрика «Сибирская» 29

3.1. Формулировка миссий и целей организации 29

3.2. Выбор и оценка стратегии 31

3.3. Организационные изменения на предприятии 34

Заключение 37

Список использованных источников 39

 

 

 

Введение

 

В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, регулирования их направления и  динамики, в обеспечении нормального  функционирования коммерческих организаций  особое место занимает планирование. Разрабатываемые в стране на всех уровнях национальной экономики  прогнозы, программы и планы, являются важнейшими инструментами реализации политики соответствующих субъектов  управления. Именно они позволяют организовать четкую, продуманную, всесторонне обоснованную работу по достижению поставленных (перед обществом и хозяйствующими субъектами задач.

Роль планирования в жизни общества, его отдельных подсистем и  элементов, определяется положением, которое  планирование занимает в системе  управления.

Как известно, сущность любого явления  или процесса проявляется в его  функциях. Анализ содержания основных функций управления позволяет сделать  вывод о том, что двойственная функция управления «подготовка  и принятие управленческого решения» означает, прежде всего, практическую работу по постановке целей, задач, которые  преследует субъект управления и  разработку мер, обеспечивающих их достижение. По своему содержанию такая деятельность и есть не что иное, как планирование.

Двойственная функция управления подготовки и принятия решений занимает центральное место в системе  всех его функций. Аргументами в  пользу такого утверждения являются: во-первых, тот факт, что с нее  начинается процесс управления и  появляется управленческое решение  по поводу реализации которого в последующем  и становится возможной сама управленческая деятельность; во-вторых, от качества работы по подготовке управленческих решений, т.е. планирования, зависит и качество самих этих решений, а следовательно, предопределяется успех или неуспех всей управленческой деятельности; в-третьих, управленческое решение, являясь конечным результатом процесса планирования, связывает прошлое с будущим через настоящее и обеспечивает непрерывное протекание всех управляемых, регулируемых процессов. Поскольку планирование есть органически неразрывный структурный элемент управления, часть его важнейшей функции, то вполне обоснованно говорить о том, что планирование — центральное звено в системе управления.

Стратегическое планирование, рассматриваемое  как процесс практической деятельности соответствующих субъектов управления, имеет свое содержание, охватывающее его сущность, проявление сущности и процедуры разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов.

Цель курсовой работы –  изучить теоретические и практические аспекты стратегического планирования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Раскрыть понятие стратегического планирования;
2. Рассмотреть различные классификации стратегических планов;
3. Провести стратегический анализ предприятия;
4. Разработать систему стратегического планировании на предприятии.

Объектом  исследования является омский филиал группы ПРОДО ОАО «Птицефабрика «Сибирская».

Предмет исследования –  организация стратегического планирования на современном промышленном предприятии.

Методы исследования:

1. SWOT-анализ;
2. Метод анкетирования;
3. Статистический анализ.

 

 

1 ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Сущность стратегического  планирования

 

Каждая фирма, работающая в условиях рыночной экономики, стремиться обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает  долгосрочную программу действий, адекватную: а) конъюнктуре рынка; б) конкуренции; в) собственным ресурсным возможностям. Такая программа отражает стратегию  фирмы. Стратегия — это обобщающая модель длительных действий, необходимых  фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической  организации стратегия — это  совокупность ее главных целей и  основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие направления деятельности.

Термин "стратегия" в  переводе с греческого означает "stratos" — войско и "ago" — веду. Применение в управлении военной терминологии, видимо, лишний раз подтверждает боевой характер предпринимательства.[1, c.15]

Стратегия — понятие  многогранное. В качестве его важнейших  характеристик можно привести следующие  определения, которые вполне отвечают сущности понятия [2, c.26]:

1. средство достижения конечного результата;
2. объединение всех частей организации в единое целое;
3. охват всех основных аспектов деятельности фирмы;
4. обеспечение совместимости всех планов фирмы;
5. план действий;
6. прикрытие, т. е. рассматривается как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;
7. порядок действий, т. е. план, может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
8. позиция в окружающей среде, что означает связь со своим окружением;
9. перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться;
10. результат анализа сильных и слабых сторон организации работы в фирме и определение возможностей и препятствий ее развития;
11. заранее подготовленная реакция фирмы на изменения внешней среды.

Разрабатывая стратегию  развития фирмы, необходимо добиваться, чтобы она отвечала ряду требований:

содержала ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;

было обозначено скоординированное  руководство;

поддерживала прогрессивную  инициативу;

главные усилия должны быть сконцентрированы в нужное время  и в нужном месте;

обеспечивала гарантированные  ресурсы;

предусматривала гибкость поведения в тактических действиях  для использования минимума ресурсов при достижении максимума результата.

Стратегия не может быть простым определением желаемых целей  и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому  стратегия — это, прежде всего  реакция фирмы на объективные  внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Стратегия не может быть простым определением желаемых целей  и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому  стратегия — это, прежде всего  реакция фирмы на объективные  внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Процесс обоснования стратегии развития обусловлен результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования, прежде всего выявления потребностей рынка и определения возможностей фирмы в их удовлетворении.

Стратегия развития фирмы  предусматривает разработку комплекса  подходов, которые обеспечили бы ей жизнеспособность на рынке в будущем. Только после принятия стратегии  развития и ее документального подтверждения  в виде стратегического плана  фирма перейдет к обоснованию  своих планов в области маркетинга и производства, построит свою организационную  структуру управления, определит  размер необходимых инвестиций, установит  заработки персоналу и т.д.

Стратегия фирмы может  развиваться, и после ее утверждения. Не всегда сразу удается в ней  продумать все до мелочей, и затем  долгое время жить без изменений. Процесс разработки стратегии чувствителен к изменениям среды. А так как  на рынке проявляется непредсказуемый  характер конкуренции, бывают взлеты и  падения цен, появляются новые подходы  в государственном регулировании  и другие события, то они могут  потребовать изменения стратегии  субъекта предпринимательства. Всегда находится нечто новое, на что  фирме надо реагировать, и в результате этого у нее могут открыться  новые стратегические ниши. Поэтому  задача совершенствования стратегии  бесконечна. Стратегия развития фирмы  должна сочетать в себе запланированную  и продуманную линию ее поведения, а также возможность реагирования на ключевые новшества.

Но любое предприятие  независимо от среды обитания имеет  свою стратегию действий, потому что  бизнес не может постоянно менять свой курс, не может быть стопроцентно гибким и реагировать на каждое изменение  в среде хозяйствования изменениями  своей организации. Месторасположение  предприятия, его помещения, оборудование, технология, персонал и другое имеют  определенные пространственные и временные  рамки. Однажды принятые решения  и выполненные для их реализации действия влияют на инертность хозяйствования. Если бы предприятие существовало в статическом окружении, без изменений, то тогда не было бы необходимости в стратегическом планировании. Однако среда хозяйствования динамично меняется экономически, технологически, политически и т.д. Поэтому стратегическое планирование предприятия является и реакцией, и средством адаптации к таким изменениям для создания его будущего в контексте этих изменений.

Современное понимание стратегии  исходит из необходимости сохранения максимальной эластичности фирмы. Стратегия  касается лишь формирования общей идеи будущего, не затрагивая его деталей  и компонентов. Она не увязывается  жестко со структурой и состоянием имеющихся ресурсов, так как неизбежны  изменения. Организационным воплощением  стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование является документальным подтверждением выбранной стратегии развития фирмы и имеет три составляющие (рис. 1.1)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 – Составляющие стратегического  планирования

 

Стратегическое планирование характеризуется следующими особенностями:

- включает многообразие видов плановой деятельности фирмы: в стратегическом плане подразумеваются планы разной периодичности — долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный, текущий, а также разных функций — маркетинговый, производства, персонала и др.;

- является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений, прежде всего таких, как: а) организационное долгосрочное предвидение, б) адаптация к внешней среде посредством внутренней координации, в) распределение и перераспределение ресурсов;

- является функцией направлений, а не времени;

- отражает инновационный характер плана;

- содержит совокупность глобальных идей развития фирмы;

- предусматривает перспективное направление развития;

- диагностирует "узкие места" бизнеса;

определяет основные виды деятельности и политики фирмы;

- для каждого подразделения фирмы устанавливает цели, согласованные с общей стратегией развития фирмы;

- служит основой для любого другого вида планирования, так как является основополагающим плановым документом в фирме;

- предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой и иной деятельности;

- координирует усилия, предпринимаемые фирмой, и предполагает внутрифирменное согласование действий создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов фирмы;

- предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период;

- содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

- предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;

- устанавливает контрольные параметры этапов деятельности для последующего мониторинга.

В таком масштабном и  системном документе, каким является стратегический план невозможно в деталях  и конкретно описать все будущие  действия, необходимые для каждого  исполнителя. Поэтому в нем всегда остается место для элемента неопределенности, обусловливающего вероятность различной  интерпретации будущих событий. Для нивелирования недостатков  такого подхода в методологии  стратегического планирования необходимо наличие обратной связи, которая должна позволить в будущем контролировать и, в случае необходимости, адаптировать изменения в цепи отношений "идея — действия".