Стратегическое планирование в организапции (на примере ИП "Печати и штампы")

      Стратегии экономической деятельности изменяются вместе с товаром. Выход органзации на внешний рынок будет оправдан в одном случае, когда предприятие имеет относительное преимущество или абсолютное.

     Стратегическое  планирование исходит из принципиальной непредсказуемости долгосрочных тенденций, не связывает себя плановым горизонтом, а основное внимание уделяет ресурсному обеспечению процесса адаптации к изменениям, которые происходят вне организации.⁵ Отсюда следует, что планирование стратегии должно отвечать на следующие главные вопросы:

• местоположение организации (ситуационный анализ);
• как предприятию следует развиваться и куда необходимо двигаться (маркетинговый синтез);
• как нужно действовать (выработка стратегий);
• как необходимо следить за результатами (стратегический контроль).

     Применяя  ситуационный анализ оценивается истинное положение предприятия, его отношения с внешней средой, т.е. анализируется потенциал предприятия и пределы его возможного использования. Этот анализ осуществляется для определения того, чего предприятие может реально достичь, а также для выработки управленческих решений. Поэтому для ответа на первый вопрос руководители должны оценивать сильные и слабые стороны предприятии по всем направлениям своей деятельности.

     Маркетинговый синтез предполагает выдвижение целей, их оценку и принятие на этой основе решений. Исходя из сложившейся на предприятии ситуации, предполагаемых тенденций его развития, возможностей и угроз со стороны окружающей среды руководители выявляют, какие должны быть цели предприятия и что может помешать ему. Поэтому ответ на второй вопрос предполагает выдвижение целей, отражающих общие краткосрочные и долгосрочные цели предприятия, их четкое формулирование, а также определение качественных и количественных сторон будущей деятельности.⁶

     В процессе построения стратегии руководители решают, что необходимо предпринять, чтобы достичь выполнения поставленных целей. При этом стратегия рассматривается как инструмент, с помощью которого предприятия приводит свои возможности в соответствие с ситуацией на рынке и может противостоять меняющимся условиям рынка. Поэтому ответ на третий вопрос предполагает выдвижение стратегии, ее выбор и реализацию.

     Из-за постоянных изменений окружающей среды события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при разработке планов. В этом случае стратегические планы необходимо пересматривать, уточнять, корректировать, чтобы они согласовались с реальностью. Поэтому стратегические планы стоит так строить, чтобы не только удерживать целостность системы в течение длительных периодов времени, но и быть гибкими, что позволит при необходимости осуществить их модификацию и переориентацию.⁷

     На  практике стоит использовать следующие следующие базовые схемы стратегического планирования:

• планирование «сверху-вниз», когда информация, задачи подразделения и стратегии образуется на определенно уровне;
• планирование «снизу-вверх», означающее, что оперативные подразделения являются инициаторами целей отделений и производственных планов;
• интерактивное планирование является чем-то средним между схемами «снизу-вверх» и «сверху-вниз». В этой схеме формирование идей происходит внутри взаимодействия между руководством, оперативными подразделениями и плановым отделом. Руководители ставят цели и приоритеты в направлениях деятельности. Стратегия развития организации – это полностью коллективное решение, но точку ставит высшее руководство принимая ли не принимая окончательное решение.⁸

     С точки зрения периода времени, стратегическое планирование имеет три вида: 1. Краткосрочный; 2. Среднсрочный; 3. Долгосрочный.

     Долгосрочное (перспективное) планирование охватывает период от 5 до 15 лет. Выбор такой длительности объясняется рядом причин, за этот период происходят, кардинальные изменения в науке и технике, смена основных фондов, изменения вкусов и предпочтений покупателей в сторону новых видов продуктов и услуг и т.п. Это значит, что планы являются частью долгосрочных целей и главную стратегию действий предприятия.

     Планирование  на средний срок укладывается в срок от 3 до 5 лет. В нем установки, сделанные в процессе долгосрочного стратегического планирования получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации. Спрос на продукцию является основой среднесрочных планов. Также на планы влияет изменение характеристик этого самого спроса, изменение технологии производства, ограничения в финансах, конъюнктура и др. Поэтому среднесрочные планы предполагают как развитие предприятия в целом, так и по основным направлениям его деятельности (сбыт, производство, затраты, финансы и т.д.).

     Третьим типом является  краткосрочное  планирование. К нему относятся изменения, входящие в период от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в то, что показатели ближайшего года могут корректироваться ежеквартально, а показатели второго и третьего — каждые полгода или ежегодно. Главной задачей краткосрочного планирования является корректировка использования ресурсов до оптимального показателя. А реализуется через календарные программы производства и контроля над их исполнением, а также через управление материальными запасами и полученными кредитами.⁹

     В практике управления выделяют следующую методику стратегического планирования:

• графо-аналитические, к таким относятся трендовые, методы корпеляции и т.д.;
• расчетно-аналитические, этот метод включает в себя нормативный метод, балансовый и т.д.;
• эвристические, здесь особое внимание уделяется методу экспертной оценки;
• экономико-математические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и др.;

     К методам стратегического планирования можно отнести также широко применяемый в зарубежной практике метод разрыва. Этот метод характеризуется четким определением неравенства между целями и возможностями предприятия. Если же такой разрыв существует, то необходимо выяснить, как его заполнить.

     Метод разрыва может использоваться:

• для выяснения показателей, полученных в результате анализа текущего и предполагаемого состояния внешней среды предприятия;
• для подсчета показателей плана;
• для определения меньших показателей реального положения от планируемых;
• для создания программ, которые будут заниматься заполнением «производственными дырами» (увеличение объема производительности, улучшение организации производства и т.п.).

     Стратегическое  планирование способствует увеличению конкретики в плане развития предприятия и в достижении целей путем использования имеющихся и создания новых преимуществ. Главным плановым решением для предприятия будет сама миссия и формулировка конкретных целей, которые способствуют достижению этой самой миссии. Получив результаты стратегического анализа, и на основе целей вырабатываются решения о предполагаемых действиях и управленческих процедур.

     Стратегический  план должен быть обеспечен как исследованиями, так и фактическими данными. Поэтому чтобы эффективно конкурировать в современном мире бизнеса, предприятию стоит найти людей, которые будут заниматься сбором и анализом информации о рынке, конкуренции и других факторах.

     В целом стратегическое планирование является программой, направляющей деятельность предприятия в течение продолжительного времени и благодаря которой руководство может сконцентрировать усилия и принятия решений так, чтобы обеспечить единство целей для всех членов предприятия.

     Но  стоит обратить внимание, что наряду с абсолютными преимуществами Стратегическое планирование конечно же имеет недостатки, которые сдерживают сферу применения и отнимающие универсальность решения хозяйственных задач. Стратегическое планирование дает не детальное описание картины будущего, а качественное описание состояния, к которому должно стремиться предприятие в будущем, какую позицию может и должно оно занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет предприятие в конкурентной борьбе.

     К сожалению, алгоритма реализации плана  у стратегического планирования нет. Вполне можно утверждать. Что стратегическое планирование оказывается синтезом интуиции и мастерства менеджера.

     Для осуществления всех операций входящие в стратегический план требуется  множество ресурсов и времени, если сравнивать с обычным планированием. Это можно объяснить более жесткими требованиями к стратегическому плану. К требованиям плана относиться гибкость, отличная реакция на изменения внутри и вне организации.

     Ошибки  и промахи стратегического планирования принято считать куда серьезнее, чем в традиционном. Дело в том, что чем высокая степень риска зависит от конкретной зоны производственно-хозяйственной деятельности, а именно где принимаются решения о продукции на выпуск.

     В некоторых случаях эффект дает не само планирование, а стратегическое управление, центром которого, в свою очередь. Является стратегическое планирование. А это значит, что на первом месте должна стоять организационная культура, которая реализует стратегию, систему мотивации труда и т.д. Отсюда следует, что подсистема стратегического планирования должна начинаться с наведения порядка в самой системе управления, укрепления дисциплины исполнения и т.д.. Поэтому стратегическое планирование — не абсолютное лекарство, а всего лишь одно из средств, помогающих от болезней управленческой системы.¹⁰

     Таким образом, стратегическим управлением можно назвать процеес управления стратегиями различной степени неопределенности, ресурсов и возможностей предприятия и временной ориентации. Оно обеспечивает тот компонент, который способствует созданию плана на длительный срок. Для современных менеджеров процесс стратегического планирования является тем компонентом, который выстраивает систему принятия управленческого решения и соответственно внедряет изменения, которые повышают эффективность функционирования.

2. Этапы стратегического  планирования

     Стратегическое  управление, как процесс имеет  свойства постоянности, адаптивности. Также подразумевает творческий процесс, который учитывает изменения  во внутренней и внешней среде.   

     Рис. 1.1 Модель процесса стратегического планирования. 

     Мы  видим, что на рис. 1.1, что система стратегического планирования начинается с мисси и дальнейших целей. Из миссии мы получаем цели, которые в свою очередь выражены в показателях. На практике часто после формулировки целей снова уточняется миссия, и проверяется соответствие, тогда процесс начинается заново.

     Получение миссии из целей – это ключевая роль стратегического управления организации.

     Миссия — это общая цель деятельности предприятия, которая отвечает на следующие вопросы:

• кто главные потребители и как предприятия взаимодействует с ними;
• для чего существует предприятие (причина его существования), какую продукцию оно производит, и какую потребность удовлетворяет;
• какова суть философии предприятия. Каковы ценности внутри организации и какое отношение ко внешне среде;
• каковы основные принципы деятельности предприятия.

     Миссия  это сама суть предприятия, концентрирует  организацию в одном направлении, даёт ей ориентиры, помогает распределить ресурсы и общие силы, строит и корректирует цели предприятия.

     Миссия, как правило, подразумевает такие основные элементы, как рост, прибыльность, уровень и структура предпринимательства. Рост для организации очень важен, т.к. предприятие должно отстаивать свои позиции на рынке. Такой показатель как прибыльность указывает на устойчивое развитие и главное не количественные характеристики прибыли, а соотношение между дивидендами и инвестициями. Уровень предпринимательства — это экономическое состояние. На которое стоит обратить внимание  в рассматриваемый отрезок времени.

     Структура предпринимательства ставит перед выбором организацию в направлениях (экономическая или производственная деятельность).¹¹

     Конечно же на миссию влияет множество факторов. Среди них: история предприятия, возможности и угрозы выявленные при стратегическом анализе.