Стратегическое управление

Система стратегического  управления

 
«Блестящее воплощение прекрасной стратегии – 
лучший критерий качества управления и  
самый надежный рецепт успеха компании»  
 
Артур А.Томпсон-мл. и А.Дж.Стрикленд III

Введение

Стратегия. Искусство генерала. Концентрация ресурсов на направлении  главного удара. Создание долговременных конкурентных преимуществ. Умение быть непохожим и привлекательным  для клиентов. Стратегии формулируют, утверждают и … не выполняют или  выполняют, но частично. Тогда зачем  все это? Можете себе представить  Курскую дугу или битву за Берлин, которые были бы выполнены наполовину или на 30%? Космический или оборонный  ракетный проект, не доведенные до конца? Эта статья о том, как можно повысить эффективность реализации стратегий компаний, организаций и стран.

Существует более 100 определений  стратегий. Невозможно обсуждать систему  стратегического управления не сказав, что понимает под стратегией автор.

Стратегия – это  согласованная собственниками и  руководителями организации система  долгосрочных целей ее развития и  путей их достижения (мероприятий, проектов и программ).

Следовательно, документ с  наименованием «Стратегия», не содержащий качественных и количественных целей  развития организации и конкретных путей достижения стратегических целей  стратегией не является. Может поэтому  большинство стратегий через  год – два после написания  списываются, и возобновляется процесс  написания новой стратегии? Довольно удобно для тех, кто пишет стратегии, т.к., как правило, данная работа хорошо оплачивается.

Приходилось встречаться  с ситуацией, когда Совет директоров утверждал стратегию и далее  требовал разработки плана ее реализации. Из такого решения можно сделать  два вывода:

1. В стратегии отсутствовали  конкретные пути достижения стратегических  целей. Текст стратегии содержал стратегические цели, но только общие неконкретные рассуждения и пожелания о том, как они будут достигаться. Совет директоров не понял, что ему представлена не стратегия, а какой-то иной документ под видом стратегии. Вместо того, чтобы отправить его на доработку, он принял решение разработать план реализации стратегии. Часто это бывает перечень мероприятий и проектов, не привязанных к стратегическим целям, не являющихся необходимым условием выполнения этих целей.

2. Члены Совета директоров  формально подошли к рассмотрению  стратегии, прочитали ее поверхностно, утвердили, т.к. не несут ответственность  за утвержденную стратегию. Отвечать  за нее будут руководители  компании. Они разработали – пусть  теперь и выполняют. Но это  толкает их на представление  заниженных стратегических целей,  т.к. их невыполнение лишает  их премий. Получается, что такие  стратегии и такой способ их  утверждения только вредят делу, вызывая торможение развития  организации. 

Представим себе, что в  стратегии содержаться конкретные цели и пути их достижения. Они согласованы  руководителями компании с собственниками (коммерческая компания) или с наблюдательным советом (некоммерческая организация) и руководители компании, представляя  собой команду единомышленников, готовы ее выполнять. Сколько же процентов  работы, которая включает в себя написание и реализацию стратегии  в этом случае выполнено? Президент  и генеральный директор компании Renault и Nissan Карлос Гон считает, что утверждение стратегии соответствует 5% выполненной работы: «Недостаточно осознать, что у вас есть проблема. Важно – правильно поставить этой проблеме диагноз и добиться, чтобы с этим диагнозом все были согласны. Еще более важным делом является составление плана действий (стратегии), адекватного установленному диагнозу. Но если даже и эта задача будет успешно решена, то и тогда вами будут выполнены не более 5% всей необходимой работы. Остальные 95% работы еще предстоит сделать – эта ее часть связана с выполнением намеченного плана».

Реализация стратегий  за рубежом и в России

Рассмотрим, как обстоят  дела с реализацией стратегий:

·  за рубежом;

·  в коммерческих компаниях России;

·  в некоммерческих организациях России и в России в целом.

Ниже приведены данные профессора фонда Бейкера в Гарвардской  школе бизнеса, одного из создателей сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) Роберта Каплана о степени реализации стратегий за рубежом.

 
Роберт Каплан о реализации стратегий

Исследования Harvard Business School среди компаний Global-1000 показывают что, реализация стратегии происходит в компаниях недостаточно эффективно:

·  93 % персонала не связывают результаты своей работы со стратегическими целями компании;

·  основной бюджет 73 % компаний связан с обеспечением повседневной деятельности, а не целями компании;

·  только 15 % используемых показателей эффективности связаны с необходимостью достижения стратегических целей;

·  всего 24 % менеджеров мотивированы на достижение стратегических целей компании;

·  только 18 % внутрикорпоративных программ развития направлены на выполнение стратегии развития компании;

·  только 10 % компаний успешно реализуют стратегию и достигают поставленных целей.

Исследования Renaissance Worldwide и журнала CFO среди 200 крупнейших западных компаний показали высокую степень несогласованности действий руководителей и стратегии компаний:

·  менее 40 % управляющих среднего звена и 5 % сотрудников низшего уровня четко понимают видение и действуют на основании стратегии;

·  только 50 % высших руководителей, 20 % управляющих среднего звена и 10 % сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения, ориентированные на исполнение стратегии;

·  45 % управляющих не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегических решений, 85 % команд управленцев тратят менее 1 часа в месяц;

·  около 50 % компаний строят системы оценки исключительно на финансовых показателях.

Как видите, получается довольно неутешительная картина.

Рассмотрим, как обстоят  дела с реализацией стратегии  в коммерческих компаниях России. Аналогичной статистики по российским компаниям автору обнаружить не удалось. Изучение данного вопроса на частных  примерах показало следующие возможные  варианты способов реализации стратегий.

1. В процессе написания  стратегии всячески уходили от  формулирования реальных существующих  проблем в деятельности компании. Каждое подразделение компании  старалось показать, что у него  проблем нет, они все решены, и готовило свои разделы в  стратегию по образу и подобию  годового отчета. Процесс написания  и согласования стратегии продолжался  более года. Наконец все «острые  углы» были сглажены, стратегию  утвердили и начали гордиться  тем, что теперь стали не  хуже других. Текст стратегии разместили на сайте, отдельно издали в виде книжечки и… стали работать, как и прежде, предполагая, что каждый день приближает компанию к предначертанному светлому будущему.

2. Утвержденную стратегию передали на реализацию в плановый или финансовый отдел, которые осуществляют ежегодное планирование и формирует периодическую отчетность в организации. Но им не до стратегии. Успеть бы справиться с текущей работой. Во многих компаниях управленческий учет не на высоте, работа идет только с финансовыми показателями, которые являются результатом деятельности компании, так называемыми запаздывающими показателями. Про опережающие нефинансовые показатели никто не подумал или просто не знал об их существовании. Данные отделы при такой «реализации» стратегии будут просто констатировать и докладывать руководству полученные финансовые результаты раз в год. Одновременно при определенной ловкости можно легко отчитаться как о достигнутых, так и о недостигнутых результатах, найдя подходящие объяснения и обоснования.

3. Решили разработать  традиционный план реализации  стратегии с пунктами мероприятий,  сроками и ответственными за  каждое мероприятие. Обратились  в подразделения с просьбой  прислать мероприятия и проекты,  не поставив задачу определить  такие мероприятия и проекты,  реализация которых позволит  выполнить стратегические цели. Поэтому подразделения прислали  или то, что они делают в  текущей работе (фактически бизнес  процессы) или проекты, не связанные  со стратегией. План сверстали,  утвердили и решили собираться  каждый год и заслушивать подразделения,  как он реализуется. Через год  оказалось, что многие из этих мероприятий и проектов не только не были выполнены, но даже и не начинались или выполнялись, но со значительным отставанием. Приняли строгое решение в духе: усилить, ускорить, обязать, устранить нарушения, обеспечить и т.д. Но упущенное не так-то просто вернуть. Через пару лет такой деятельности предложили собственникам написать новую стратегию, т.к. существующая, по мнению руководства компании, перестала удовлетворять сложившимся новым условиям окружения.

4. Начали новую жизнь  и стали ежеквартально собираться, чтобы обсуждать ход реализации  стратегии. Никаких методик и  инструментов реализации стратегии  не внедряли. На заседаниях быстро  выяснилось, что и цели стратегические  не те и мероприятия с проектами  для их достижения не совсем  подходят, т.к. в данный момент  надо решать совершенно другие  задачи и вообще тут все  горит, тут не до стратегии.  В конце концов, стали собираться  все реже и реже, а через  пару лет решили написать новую  стратегию. Как же сегодня без  нее? 

5. После утверждения стратегии  акционеры или руководитель компании  стали каждый день ставить  все новые и новые цели и  задачи, инициировать мероприятия  и проекты, которых не было  в стратегии. Тут уж всем  стало не до утвержденной стратегии.  Успеть бы хоть как-то специалистам  организации среагировать на  эти новые инициативы «генераторов  идей». Для таких собственников  и руководителей главным является  не результат, а неудержимый  поток инициатив. Они просто  купаются в этом процессе, наслаждаясь  своей кипучей инновационной  деятельностью. Впрочем, для исполнителей  главным тоже становится не  результат, а имитация бурной  деятельности и красочная отчетность  о такой деятельности. Разработанная  и утвержденная стратегия так  и осталась на бумаге.

6. Решили применить современную  методологию реализации стратегии.  Выбрали сбалансированную систему  показателей (ССП), но при этом, сославшись на российские особенности  ведения бизнеса, взяли из нее  только то, что показалось удобным,  понятным и простым для реализации. Например, зачем плодить какие-то  нефинансовые показатели, когда  вполне можно отделаться только  финансовыми показателями. Или составить  стратегическую карту, сбалансированную  систему показателей с ключевыми  показателями эффективности (КПЭ), но ответственность руководителей  возложить не персонально за  каждый КПЭ, а коллективно за  все КПЭ скопом. Просто, удобно  и необременительно для компании. При такой «рационализации» отработанного  инструмента результаты не достигаются, но всегда находится отговорка, что это они нас такими хитрыми зарубежными методиками нарочно запутывают. Другим подходом является отрицание международных подходов и управленческих инструментов ввиду существующих еще с 20-х годов отечественных разработок, которые и надо применять. Правда за констатацией данного положения внедрения этих разработок 20-х годов также не происходит.

7. Подошли к реализации  стратегии серьезно. Привлекли в  разработке ССП консалтинговую  компанию, которая разработала стратегические  карты и ССП для компании, каждого  ее подразделения и каждого  сотрудника компании, включая обслуживающий  персонал. Внедрили на этой базе  систему мотивации. Работа компании  превратилась в ад и ежемесячный  сбор значений тысяч показателей,  повергнув компанию в постоянные  споры и выяснения отношений.  Руководство компании быстро  забыло про свои КПЭ и сосредоточило  все усилия на выяснении КПЭ  подчиненных руководителей и  специалистов компании. Мероприятия  и проекты были отодвинуты  в сторону, т.к. КПЭ затмили  все иные составляющие реализации  стратегии. 

8. До разработки стратегии  внедрили КПЭ для всех руководителей  компании и стали рассчитывать  премию исходя из достижения  руководителями этих целевых  значений КПЭ. Все это сделали  ДО разработки и утверждения  стратегии, стратегических карт  сбалансированной системы показателей.  После утверждения стратегии  новые КПЭ, вытекающие из стратегии,  пришли в противоречие с ранее  утвержденными КПЭ для целей премирования. Стали использовать и то и другое, окончательно запутав руководителей подразделений, которые естественно стали выполнять КПЭ, за выполнение которых они получают премии. Так как эти КПЭ были придуманы до утверждения стратегии и из нее не вытекали, то выполнение их не приводило к выполнению стратегических целей стратегии компании.

9. Разработали и внедрили  систему стратегического управления  и … реализовали стратегию,  как и было задумано. Остается разобраться, что же это такое – система стратегического управления.

В государственном секторе  России стратегическим планированием  и управлением занимается Министерство экономического развития. При этом с реализацией многочисленных написанных стратегией дела обстоят неважно. По мнению заместителя министра экономического развития А.Клепача: «Мы много принимаем стратегических документов, Минфин их как-то посчитал - у нас порядка 300 стратегий, но вот если говорить о степени реализованности и вообще руководства этими стратегиями в практической жизни, то здесь конечно небо и земля¹».

В то же время А.Клепач утверждает, что «с 2004 года правительство начало строить систему стратегического управления в экономике. Вначале это была волна разработки стратегий развития тех или иных секторов экономики, переформатирование федеральных целевых программ и превращение их в действительно мощный инструмент развития экономики. Стартовали национальные проекты. Два года назад развернута работа по правительственным проектам (более 50) в различных секторах экономики. С 2011 года начинается разработка государственных программ. Так или иначе, но действующие программы и стратегии охватывают около половины экономики, и их вклад в экономический рост, по нашей оценке, уже сопоставим с эффектом от внешнеэкономической конъюнктуры. Россия выстрадала стратегический программный подход к развитию экономики…»². Осталось получить сведения о результатах данных проектов и программ и достигнутых при этом ранее поставленных целях.