Стратегическое управление

·  создание и совершенствование системы стратегического управления организации;

·  утверждение стратегических карт, сбалансированной системы показателей, мероприятий, проектов и программ реализации стратегии;

·  результаты мониторинга хода реализации стратегии и принятие соответствующих решений;

·  изменение системы мотивации, направленной в том числе на реализацию стратегии;

·  анализ и совершенствование методов стратегического развития компании;

·  рассмотрение стратегических инициатив, формируемых в подразделениях компании.

Периодичность заседания  КСР – раз в квартал.

Материалы о мониторинге  реализации стратегии на КСР готовят  Офис управления стратегией и Офис управления проектами организации.

Офис управления стратегией (ОУС)

 

При надлежащей автоматизации  процессов мониторинга и контроля реализации стратегии ОУС может состоять из 3-4 квалифицированных специалистов. ОУС выполняет функции, аналогичные функциям штаба в армии.

Функции ОУС предложены Р.Капланом и Д.Нортоном¹³:

·  определение модели стратегического менеджмента и правил;

·  разработка процесса управления реализацией стратегии;

·  разработка стратегии;

·  планирование стратегии;

·  приведение организации в соответствие со стратегией;

·  анализ и корректировка стратегии;

·  обеспечение связи с оперативным планированием и составлением бюджета;

·  обеспечение связи с ключевыми операционными процессами;

·  обеспечение связи с отделом управления человеческими ресурсами, информационных технологий и вспомогательными службами;

·  коммуникация стратегии;

·  управление стратегическими инициативами;

·  обмен лучшим опытом.

Специалисты офиса управления стратегией проводят мониторинг выполнения ключевых показателей эффективности (КПЭ) организации. Если в организации 20 подразделений, участвующих в реализации стратегии и каждой имеет 10-15 КПЭ + набор КПЭ организации в целом, состоящий также из 15-20 показателей, то ежеквартальный мониторинг охватывает 215 – 320 показателей. Задача специалистов офиса управления стратегией состоит  не только в констатации отклонения фактических значений от запланированных, но и выяснение причин таких отклонений с руководителями структурных подразделений  для подготовки ежеквартально аналитической  записки на КСР.

Офис управления проектами

 

ОУП - централизованная организационная  структура, предназначенная для  совершенствования методов и  результатов управления проектами. Офис управления проектами – подразделение, состоящее из 3-5 квалифицированных  специалистов (в случае мониторинга  только стратегических инициатив или  внутренних проектов организации), профессионально  работающих с программами управления проектами. Специалисты офиса управления проектами готовят ежеквартальную записку на КСР о ходе реализации стратегических инициатив (их может  быть 50-200 в зависимости от масштаба организации и масштабе ее преобразования в ходе реализации стратегии). Записка  должна содержать аргументированную  оценку хода реализации стратегических инициатив, причин отклонений от утвержденных базовых планов (расписаний) и предложений по корректировке хода реализации проектов.

Далее приведены три цитаты Джеральда И. Кендалла и Стивена К. Роллинза ¹⁴ о роли и предназначении Офиса управления проектами.

В идеале, роль офиса управления проектами (ОУП) в организации можно  уподобить роли диспетчера в системе  управления воздушным движением. Офис должен обеспечивать безопасное, с  минимальными рисками, и, по возможности, быстрое продвижение проектов в  заданном направлении, предотвращать  возможные несоответствия между  проектами и наличными ресурсами, быть лучшим другом и советчиком для  руководителей проектов и руководства  организации.

ОУП должен помогать руководству  организации в осуществлении  объявленной стратегии, реализуемой  посредством выполнения определенной совокупности проектов в установленной  последовательности. В противном  случае ОУП не представляет ценности и не оправдывает своего существования.

Функции ОУП состоят в  следующем:

1. Содействует сокращению  продолжительности циклов выполнения  проектов.

2. Отслеживает ход выполнения  проектов и представляет отчеты  Комитету стратегического развития.

3. По проектам, выполнение  которых вызывает опасения, информация, докладываемая ОУП, должна содержать  данные о действиях по разрешению  возникших проблем. 

4. Использует существующую  отчетность и методы анализа  по схеме Парето для выявления  наиболее значительных причин  задержек, переделок и других  негативных явлений при выполнении  проектов.

5. Оказывает помощь в  реализации проектов, вызывающих  опасения.

6. Обучает и готовит  руководителей проектов.

7. Составляет прогнозы  хода выполнения проектов на 30, 60 и 90 дней с учетом имеющихся  возможностей для их ускорения  и угроз срыва сроков.

8. Если судьба проекта  вызывает опасения, его руководитель  должен иметь возможность точно  указать, какие текущие задачи  внушают тревогу, какие действия им уже предприняты и какая помощь со стороны руководства ему требуется, чтобы ввести ход выполнения проекта в нормальное русло.

Учитывая детальное планирование реализуемых внутренних проектов и  стратегических инициатив и возложение ответственности за успешную их реализацию на руководителей компании разного  уровня Джеральд И. Кендалл и Стивен К. Роллинз предупреждают о возможном сопротивлении в организации при внедрении такой организационной структуры:

«Можно ли утверждать, что руководство организаций  испытывает восторг от такого нововведения, как ОУП? Ни в коем случае! Результаты опросов и собственные наблюдения авторов указывают на наличие  заметного сопротивления со стороны  руководителей созданию ОУП, а сами офисы после своего создания испытывают значительные трудности в работе. Более того, во многих случаях создание ОУП не ведет к серьезным прорывам в качестве управления проектами».

Стратегический  бюджет

 

Стратегический бюджет –  это часть бюджета организации, включающий расходы (оттоки денежных средств, платежи) запланированные во времени  на осуществление стратегических инициатив. Он создается для того, чтобы расходы  на стратегические инициативы не осуществлялись по остаточному принципу. Руководство  организации должно понимать, что  при отсутствии финансирования стратегических инициатив в запланированных  объемах и в установленные  сроки может привести к срыву  их выполнения, недостижению целевых значений соответствующих КПЭ, и, как следствие, недостижению стратегических целей организации. Целесообразно также в стратегическом бюджете предусмотреть систему резервов. Стратегический резерв, распоряжаться которым может только руководство организации и текущие резервы на каждый (или большинство) проектов, распоряжаться которыми могут руководители проектов. Кстати, по темпу «таяния» данных резервов можно судить о ходе реализации стратегических инициатив.

Система мотивации

 

Существует множество  систем мотивации персонала, в том  числе направленных на реализацию стратегии  организации. Определяющим здесь является выбор показателей для руководителей компании. Эти показатели должны быть не придуманы неизвестно откуда, а вытекать из целей и задач стратегии. Нельзя придумать на века систему показателей деятельности руководства, т.к. в различные периоды времени перед организацией будут стоять те или иные задачи и ресурсы организации концентрируются на мероприятиях и проектах, позволяющих решать это задачи. Не должно быть одновременно КПЭ, сформированных из стратегией и индивидуальных целей, которые чаще всего формируются путем опроса руководителей организации.

Система автоматизации  мониторинга и контроля реализации стратегии

 

Для повышения производительности труда, относительной минимизации  численности сотрудников, участвующих  в мониторинге и контроле реализации стратегии, целесообразно автоматизировать данный процесс. Программы для автоматизации  методологии сбалансированной системы  показателей сегодня предлагают множество ИТ компаний, как и программы управления проектами. Выбор программ зависит от объема решаемых задач и является отдельной темой.

Заключение

 

Система стратегического  управления организацией является более  широким понятием, чем стратегическое планирование. Она включает в себя стратегическое планирование. Планирование не включает в себя мониторинг и  контроль реализации запланированного по существу определения термина  «планирование».

Разработка стратегии  является творческим процессом и  не может быть проведена по инструкциям, стандартам, нормативам и законам. Отличие  стратегии от плана состоит в  том, что в стратегии разработчики цели формируют, а при планировании цели им заданы и задача состоит  в планировании действий, исходя из существующих и возможных для  привлечения ресурсов компании.

Система стратегического  управления представляет собой подсистему управления организацией, компанией, регионом, страной, обеспечивающую управление целенаправленным развитием этих объектов. При ее отсутствии процесс развития идет нескоординировано и «по мере сил», приводя совершенно к иным результатам, чем это было разработано в стратегиях.

Система стратегического  управления необходима:

·  руководителям государства, регионов, отраслей;

·  собственникам и акционерам коммерческих компаний;

·  советам директоров средних и крупных компаний;

·  наблюдательным советам государственных корпораций;

·  наблюдательным советам некоммерческих организаций;

·  креативным ТОПам и руководителям компаний и организаций.

В то же время надо четко  себе представлять, что разработка и внедрение такой системы  будет иметь противников из числа  те, кому будет поручено выполнять  принятые стратегии и отвечать за достигнутые результаты; кто не хочет  и не стремится совершенствовать свои компании и организации; кто  научился отчитываться при любой  ситуации и кого полностью устраивает текущее состояние; кто ставит личные интересы выше интересов компании, организации, страны…  

¹ Андрей Клепач, отвечающий в Минэкономразвития за промышленную и аграрную политику о работе и о стратегиях – видео: http://www.vedomosti.ru/politics/video/37_1037

² Интервью с Андреем Клепачем http://news.bcm.ru/doc/54314

³ «Ситуация неопределенная и вязкая», — Андрей Белоусов, министр экономического развития, интервью, газета «Ведомости», 21.06.2012, 113 (3127).

⁴ Указ Президента Российской Федерации В.В. Путина об оценке эффективности деятельности руководителей по созданию благоприятных условий ведения предпринимательской деятельности, http://www.kremlin.ru/news/16453

⁵ Р.Н. Шамгунов. Стратегическое планирование или управление – что выбрать? http://www.cfin.ru/management/strategy/competit/department.shtml

⁶ Р.Каплан, Д.Нортон. Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности – гарантия конкурентного преимущества. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. – 368 с.

⁷ Р.Каплан, Д.Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. – 512 с.

⁸ http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/2010/03/10/227656

⁹ http://www.cnews.ru/news/line/index.shtml?2012/09/14/503004

¹⁰ Управление проектами = Project Management: справочник для профессионалов; под ред. А.В.Цветкова и В.Д.Шапиро. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2010. – 1276 с.

¹¹ Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) – Четвертое издание.

¹² Создание экономической прибыли: анализ российских компаний. http://www.cfin.ru/management/finance/valman/practice.shtml

¹³ Р.Каплан, Д.Нортон. Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности – гарантия конкурентного преимущества. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. – 368 с.

¹⁴ Джеральд И. Кендалл, Стивен К. Роллинз. Современные методы управления портфелями проектов и Офис управления проектами: Максимизация ROI. М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004. – 576 с.

Источник