Стратегическое управление

По мнения автора система  стратегического управления должна включать следующие составляющие:

·  организационную (Комитет стратегического развития, Офис управления стратегией, Офис управления стратегическими инициативами);

·  методологическую (методология сбалансированной системы показателей, методология управления проектами, методология системы мотивации персонала, направленная на реализацию стратегии, система нормативных документов, регламентирующих бизнес-процесс стратегического управления организацией, стратегическое бюджетирование);

·  автоматизацию бизнес-процессов стратегического управления организацией.

На рисунке данная структура  показана в наглядной форме. Рассмотрим кратко и последовательно эти  составляющие, начав с методологической.

 
Структура системы  стратегического управления

Методология сбалансированной системы показателей

 

Методология ССП подробно изложена в пяти переведенных книгах Р.Каплана и Д.Нортона (рис.). За рубежом на тему ССП написано тысячи статей и книг. Практически все зарубежные и российские консалтинговые компании готовы разработать для любой компании или организации ССП и автоматизировать процессы мониторинга и контроля реализации стратегии.

 
Книги Р.Каплана и Д.Нортона про ССП

ССП построена исходя из нескольких основополагающих принципов:

1. Для оценки достижения  качественной цели необходимо  разработать количественные индикаторы (КПЭ), позволяющие оценить степень  достижения стратегической цели.

2. Для КПЭ должны быть  определены целевые значения, которые  необходимо достичь, чтобы считать,  что стратегические цели достигнуты.

3. За достижение целевых  значений КПЭ должен отвечать  руководитель соответствующего  уровня в компании.

4. Для достижения целевых  значений КПЭ должны быть реализованы  мероприятия и проекты (стратегические  инициативы).

5. Для выполнения данных  стратегических инициатив должны  быть выделены финансовые и  иные ресурсы. 

6. За выполнение каждой  стратегической инициативы отвечает  назначенный руководитель проекта,  имеющий знания обладающий опытом  управления проектами. 

7. Стратегические цели  декомпозируются на подцели нижнего  уровня. Таких уровней в компании  обычно четыре. Это финансы, клиенты,  бизнес-процессы, персонал и организационное  развитие. Дерево целей образует  стратегическую карту компании, представляющую стратегию на  одном листе. 

8. Достижение стратегических  целей должно быть включено  в систему мотивации компании.

Структурно ССП состоит  из трех составляющих: стратегическая карта, непосредственно ССП и  план действий.

Четыре проекции деятельности компании в стратегической карте  выбраны не случайно. Они определяют основной, центральный, генеральный  бизнес-процесс любой компании, состоящий  в том, что если вы набрали квалифицированный  персонал (проекция человеческий капитал  и организационное развитие), вооружили  его эффективными технологиями (проекция бизнес-процессы) и направили на привлечение и удержание клиентов (проекция клиенты) вы получите высокий финансовый результат (проекция финансы). Вся вспомогательная деятельность компании должна быть направлена на поддержку данного бизнес-процесса.

 
«Стратегическая карта - это некое наглядное изображение  стратегии, которое на одной странице рассказывает, 
как интегрированные и скомбинированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию». 
 
Р.Каплан, Д.Нортон «Стратегические карты»

 
В качестве примера на приведен пример «оцифровки» одной из целей стратегической карты компании авиаперевозчика.

 
КПЭ для цели «Быстрое наземное обслуживание»

 
«Каждый показатель, включенный в Balanced Scorecard, должен быть звеном в цепи 
причинно-следственных связей, которая доводит до сведения всех работников компании смысл ее стратегии» 
 
Р.Каплан, Д.Нортон

 
КПЭ для верхнего уровня (компания, организация) должно быть не более 10-15 для каждого направления деятельности. Стратегическая карта компании декомпозируется  на нижестоящие уровни: департаменты, управления. Но при первоначальном внедрении и отсутствии автоматизации  увлекаться декомпозицией до подразделений  нижнего уровня и тем более  до конкретных специалистов не рекомендуется.

Требует отдельного пояснения  стратегические инициативы. Дело в  том, что в компании реализуются  разные виды проектов. Условно их можно  разбить на три вида:

1. Внешние. Их можно назвать бизнес - проекты. Они выполняются компанией для внешнего заказчика, и за их выполнение компания получает доход. Примеры: строительство зданий, промышленных объектов, инженерных сооружений, объектов Олимпиады, выполнение иных работ по заказам клиентов.

2. Внутренние. Данные проекты выполняются для изменения самой компании. Они могут выполняться самостоятельно или с привлечением внешних исполнителей. Примеры: реконструкция и модернизация производства, создание филиальной сети, инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов, организация университета для обучения специалистов компании и т.д.

3. Стратегические инициативы  – часть внутренних проектов, которые направлены на достижение  целевых значений КПЭ. Стратегические  инициативы - это собрание проектов  и программ с определенными  сроками, осуществляемых вне рамок  ежедневной деятельности организации,  цель которых - помочь организации  получить запланированные стратегические  результаты.

Реализация стратегических инициатив преобразует и совершенствует компанию в соответствии с утвержденной стратегией, является движущей силой  ее развития, повышения ее конкурентоспособности  и роста ее стоимости. Учитывая это  можно сформулировать два закона для компаний и организаций.

Первый закон  Ньютона применительно к организациям⁶ можно интерпретировать так: организация, находящаяся в состоянии покоя, по инерции останется в этом же состоянии.

Согласно второму  закону Ньютона, для придания массе тела ускорения, необходимо воздействие силы. Стратегические инициативы и представляют собой ту силу, которая придает организационной массе ускорение, преодолевая инерцию и сопротивление изменениям.

Стратегии выполняются через  реализацию инициатив. План действий, который определяет и обеспечивает ресурсы для стратегических инициатив, должен строиться в соответствии со стратегическими направлениями  и рассматриваться как комплекс интегрированных инвестиций, а не перечень обособленных проектов⁷.

Таким образом, не умея управлять эффективной реализацией  стратегических инициатив, невозможно реализовать стратегию развития: компании, организации, государственной  корпорации и страны в целом.

В то же время статистика консалтинговой компании Standish Group показывает, что 31% проектов завершаются провалом, 53% проектов завершаются с перерасходом бюджета в среднем в 1,9 раза и только 16% проектов укладываются в срок и бюджет.

Картина в России значительно  хуже. Например, по данным проверки Счетной палаты⁸ из 1396 строек и объектов, предусмотренных к вводу в 2009 г., введены в эксплуатацию только 18 объектов, или 1,3%.

По данным Александр Кутузова, управляющего партнёра ГК «Проектная Практика», рынок управления проектами  в России проходит начальную стадию развития. Так, в США на 50 тыс. человек  населения приходится 38 человек, имеющих  сертификат по управлению проектами. В  Китае это число составляет 22 человека, а управление государственными проектами может быть доверено только сертифицированным специалистам. В  России же данный показатель сегодня  находится на уровне всего одного человека на 50 тыс. жителей страны⁹.

Методология управления проектами

 

Для эффективной реализации проектов (внешних, внутренних и стратегических инициатив) необходимо использовать международные  методологии управления проектами.

Управление проектами  – это самостоятельная область  знаний и деятельности. Наиболее известные  стандарты в области проектного менеджмента¹⁰:

 
 
Наиболее распространенным и широко используемым в России является Свод знаний по управлению проектами (PMBOK, четвертое издание). На рисунке показаны документы, разработанные Project Management Institute (PMI) по управлению проектами и портфелями проектов, а также первые стандарты России по управлению проектами, которые введены в действие с 1 сентября 2012 г.

 
Стандарты PMI и  национальные стандарты РФ по управлению проектами

Руководство PMBOK – это  стандарт для управления проектами  в большинстве случаев в различных  сферах деятельности. Стандарт описывает  процессы управления проектами, инструменты  и методы, используемые для управления проектами в целях достижения успешного результата¹¹. Стандарт упоминает о существовании проектов, программ и портфелей проектов, являющихся средством достижения стратегических целей организации и служащих для выполнения стратегического плана организации. При этом в стандарте не различают внешние, внутренние проекты и стратегические инициативы и не связывают инициацию стратегических инициатив, необходимых для достижения целевых значений КПЭ.

Согласно PMBOR управление проектами  осуществляется посредством 42 процессов  управления проектами, объединенных в следующие 5 групп процессов:

·  инициация (2);

·  планирование (20);

·  исполнение (8);

·  мониторинга и управления (10);

·  завершение (2).

Данные процессы осуществляются в 9 подсистемах (областях знания) проектов:

 
 
Карта процессов  управления проектами 

 
 
Данные процессы охватывают в полном объеме деятельность по управлению широкого класса проектов (внешних, внутренних, стратегических инициатив). Руководитель проекта должен быть профессионалом в области управления проектами  и сам определять перечень процессов, необходимых для управления конкретным объектом, а также содержание и  глубину проведения данных работ.

Важнейшим требованием управления проектов является составление детального расписания (плана-графика) работ проекта, определение ресурсов (материальных, финансовых, человеческих, информационных и др.) необходимых для выполнения каждой работы, закрепление ответственных за каждую работу проекта. Тщательное планирование работ проекта является одним из условий реализации проекта в заданные сроки, с установленным бюджетом и надлежащим качеством. Учитывая значительный объем работ проекта (от нескольких десятков до тысяч) для составления расписаний используют компьютерные программы.

Наиболее распространенные программы:

 
 
Компьютерные расписания проекта  позволяют уже на начальных стадиях  реализации проекта оперативно получать информацию о состоянии работ  проекта (с учетом ввода фактических  данных), а также получать расчетные  значения времени окончания проекта  и расчетные значения суммарных  затрат на проект. Одновременно актуализированная  финансовая модель проекта (прогноз  движения денежных средств проекта) позволяет производить оценку его эффективности с учетом фактических затрат и определять «запас финансовой прочности» проекта.

Перечень данных, которые  можно получить, анализируя результаты расчетов расписаний компьютерной программы проекта приведен на рисунке.

 
 
Таким образом, существуют отработанные практические методологии и компьютерные программы управления проектами, позволяющие  детально планировать реализацию стратегических инициатив, обеспечивая их выполнение в установленные сроки с заданным бюджетом и надлежащим качеством. Это  в свою очередь приводит к достижению запланированных целевых значений КПЭ и выполнению стратегических целей стратегии развития организации.

Организация работ  по мониторингу и контролю реализации стратегии

 

Для проведения мониторинга  и контроля реализации стратегии  целесообразно создать в организации, компании три организационные структуры:

1. Комитет стратегического  развития.

2. Офис (отдел, управление) управления стратегией.

3. Офис (отдел, управление) управления стратегическими инициативами (данный офис может также управлять  всеми проектами компании: внешними  и внутренними).

Комитет стратегического  развития

 

По данным исследования компании КПМГ¹² Комитет стратегического развития создан только в 25% обследованных российских компаний. В то же время в советах директоров 80% компаний имеется комитет по аудиту, в 50% случаев — комитет по корпоративному управлению и в 40% - комитет по кадрам и вознаграждениям.

В состав комитета стратегического  развития (КСР) должны входить руководители организации, участвующие в разработке, корректировке и реализации стратегии  организации.

КСР должен рассматривать  следующие вопросы:

·  разработка (корректировка) стратегии развития;

·  принятие решение о приостановке реализации стратегии в случае резкого изменения внешней среды (кризис, кардинальные решения собственников или наблюдательного совета о дальнейшей судьбе организации или постановка новых целей и задач);