Стратегическое управление персоналом в XXI веке

Я в большом долгу  перед студентами Института бизнеса  и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве  Российской Федерации, а также перед  практикующими менеджерам, которые  получают второе высшее образование  в Московском экономико-статистическом институте, а также в рамках программы второго высшего образования Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова. В течение нескольких лет они были первыми благожелательными критиками позиций, лежащих в основе данной работы.

Особую признательность  за существенную поддержку я выражаю  проректору МГУ им. М.В. Ломоносова доктору  экономических наук, профессору А.В. Сидоровичу, а также моим зарубежным коллегам, прежде всего профессору Мартину Хильбу (Швейцария), немецким профессорам Дж. Сцеллу (университет города Оснабрюка) и А.Томасу (университет города Регенсбурга, Бавария).

 

Москва, ноябрь 2002 г.

 

 

Глава 1. Сущность стратегического управления персоналом.

В нашей стране лишь в 90-е годы начал  утверждаться новый подход к управлению персоналом, как самостоятельной профессиональной деятельности в системе управления деловой организацией. В конце прошлого десятилетия происходит переход от кадровой работы к управлению персоналом и сразу же начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами. При этом все большую роль играет стратегический подход к управлению персоналом.

Столь быстрая эволюция  практики кадровой работы связана, прежде всего,  с изменением роли и места  персонала в деловой организации. Вместо отношений: “начальники - подчиненные” постепенно формируются отношения единого коллектива организации, в которой управление основано не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Речь идет о переходе к стилю управления 21-го века - партиципативно-кооперативному, или “соучаствующему”  стилю управления персоналом. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации. Руководители стремятся решать проблемы не вместо подчиненных, а вместе с ними.

В этих условиях меняются требования как к руководителям, так и к подчиненным. В частности, фирмы стремятся избавиться от работников, которые либо лишь строят заманчивые планы, не подкрепляя их делами; либо стремятся повысить эффективность любой ценой (не думая о затратах и возможных последствиях);  либо, наконец, работают только в рамках предписаний, не проявляя инициативы. Все выше ценятся сотрудники, у которых “холодная голова, горячее сердце и деятельные руки”, которые ведут себя так заинтересованно, как будто фирма принадлежит  лично им. Профессор М. Хильб (Швейцария) называет их “гуманистическими сотрудниками”³.  Четыре типа сотрудников представлены на схеме 1.

Схема 1.

Типы сотрудников

  Планы

Прожектеры	“Гуманистические сотрудники”
Безинициативные исполнители	Сторонники сиюминутного эффекта

           Действия

 

Фактически в настоящее  время меняется парадигма управления, что ведет к становлению стратегического управления человеческими ресурсами. В дальнейшем в тексте употребляются для краткости как синонимы понятия: “персонал” и “человеческие ресурсы”.

 

Необходимость изменения общей парадигмы управления.

Подход к управлению персоналом  меняется тогда, когда  существующие методы и принципы не обеспечивают эффективного использования  ресурсов фирмы, ее конкурентоспособности. Речь  идет как об отдельной фирме, так и о деловых организациях страны или группы стран. Вследствие изменений внешних и внутренних условий функционирования деловой организации возникает объективная потребность в теоретическом осмыслении произошедших (и происходящих)  изменений, что ведет к разработке новых подходов в управлении.

Потребность практиков  в новом подходе к управлению персоналом вызвала к жизни работы теоретиков области менеджмента. Одними из первых начали изучать проблемы стратегического управления персоналом П. Бамбергер и И. Мешоулам (P. Bamberger и I. Meshoulam) еще 1985 году. В конце 80-х годов небольшие группы исследователей начали изучать проблемы стратегического управления персоналом, доказывая, что в ближайшем будущем “Человеческие ресурсы должны играть более важную стратегическую роль в менеджменте”⁴.  Конечно, предпочтительнее  положение, когда управленцы-теоретики не реагируют на уже свершившиеся изменения, а предсказывают их, заранее предлагая управленцам-практикам новые методы работы. Данная работа преследует именно такую цель.

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента  свидетельствует, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и  стратегическому в странах с  рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности большинства компаний.

В целом, необходимость  изменения сложившейся в России и странах Запада весьма различной  парадигмы управления персоналом обусловлена  рядом общих и некоторыми специфическими факторами. Прежде всего речь идет о недостатках практики управления персоналом, а также о несоответствии теории управления новым реалиям, сложившимся как в экономике, так и в области трудовых отношений.

 

Недостатки  практики управления персоналом.

Анализ эмпирических исследований, проведенных в России и странах Запада⁵, позволяет выделить следующие основные недостатки практики управления персоналом:

• Недостаточная ориентация управления персоналом на формирование репутации (имиджа) работников предприятия, что относится ко всем группам сотрудников. Обезличивание ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия постоянно рос уровень притязаний большинства работников.
• Недостаточная горизонтальная интеграция важнейших функций управления персоналом, таких как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников. Менеджеры выполняют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу (в России) или весьма слабо учитывая в своей практике их взаимосвязь (в странах Запада).
• Недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников  в разработку и реализацию концепций управления персоналом, что характерно для большинства стран современного мира.
• Низкая объективность при оценке успешности управления персоналом, что демотивирует всех специалистов, связанных с кадровой работой. В этих условиях службы управления персоналом заинтересованы в минимизации рисков, связанных с поиском новых подходов в своей работе, и в максимизации угодничества перед хозяином.
• Игнорирование изменений в ценностных ориентациях работников как  на Западе, так и в России.

Управление персоналом недостаточно учитывает сложившиеся  в обществе цели деятельности различных групп и средства достижения целей. В любом обществе можно выделить три основных вида целей, которые определяют деятельность человека:

1. Материальное благополучие, власть, слава;
2. Творчество, знания:
3. Духовный рост.

Средства достижения названных целей можно разбить также на три группы:

1. Любые, в том числе криминальные средства;
2. Законные средства (в рамках юридических норм);
3. Средства, отвечающие религиозным нормам.

Соотношения между названными  целями и средствами можно представить  в виде матрицы, в которой приводится удельный вес населения (в%%)  или  персонала предприятия, имеющего определенные цели и средства их достижения (таблица 1).

Таблица 1.

Матрица целей - средств (Россия 90-х годов)⁶

 

		С р е д с т  в а
ЦЕЛИ	Любые средства	Законные средства	В рамках религиозных  норм
Материальное благополучие, власть, слава	25 %	45 %	5 %
Творчество, знания	5 %	5 %	5 %
Духовный рост	0 %	5 %	5 %

 

В первой колонке использованы данные официальной статистики, в  соответствие с которыми “криминальный  слой” составляет в России, примерно, 15 % населения. Поскольку реальная преступность, примерно, вдвое выше официально зарегистрированной, получается, что число лиц, использующих все (в том числе криминальные)  средства для достижения своих целей, составляет, примерно, 30 %.

• Следующим недостатком практики управления персоналом является слабое распространение управления персоналом, ориентированного на перспективу и интеграцию. Можно в этой связи говорить о четырех различных уровнях развития практики управления персоналом⁷. Очень редко (как в России, так и на Западе) практика превосходит третий уровень, когда работа с персоналом является “задачей линейных руководителей по исправлению недостатков”, - говоря словами М. Хильба. Существующие на практике уровни развития управления персоналом с учетом эффективности работы сотрудников и степени их активности можно представить в виде схемы (схема 1).

Схема 1.

 

Уровни  развития управления персоналом.

Временные рамки  эффекта

Уровень 2 Работа с персоналом как задача функциональных отделов Фаза институционализации  управления	Уровень 4. Управление персоналом, ориентированное на перспективу и интеграцию. Фаза целого (системного) предпринимательства
Уровень 1 Работа с персоналом как административная задача Фаза бюрократического управления	Уровень 3 Работа с персоналом как  “задача ремонта, выполняемая  линейными руководителями”. Фаза импровизации в управлении персоналом.

 

Реакция на проблему                           Профилактика            Уровень

                проблем                   активности

 

Уровень 1 означает, что работа с персоналом ограничивается решением оперативных задач.

Уровень 2 означает, что ответственные за управление персоналом, реагируя на проблемы, в соответствие с распоряжением руководства предприятия, но без привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия на персонал, рассчитанные на долгосрочную перспективу.

Реакцией на это бывает переход к следующему уровню.

Уровень 3, когда линейные руководители в порядке профилактики берут решение кадровых проблем в свои руки и самостоятельно их решают в виде “ремонтной задачи на линии” на основе импровизации.

Уровень 4 означает, что ответственные за управление персоналом, в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия, несут ответственность за то, что совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию управления персоналом, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует реализации планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом⁸. Именно четвертый, высший уровень развития практики управления персоналом позволяет преодолеть отмеченные выше недостатки. Но подход к персоналу с точки зрения целостного, системного управления встречается крайне редко.

В целом уровень развития практики управления персоналом отличается большим разнообразием, причем, эти различия обусловлены прежде всего характером культуры, господствующей в обществе, отрасли, на предприятии.

Большие различия в подходах к управлению персоналом наблюдается  даже внутри ЕС, т.е. между странами объединенной Европы. Если взять два критерия: уровень стратегической ориентации и степень децентрализации принятия управленческих решений, то можно выделить четыре группы стран по господствующему в них подходу к управлению персоналом (схема 2).

Схема 2.

Уровень стратегической ориентации

 

Подход с  позиций  централизованной кадровой политики (Франция, Испания, Норвегия)	Интегрированный подход (Швеция, Швейцария)
Механистически-легализованный подход (Италия, Англия, ФРГ)	Децентрализованный нескоординированный подход (Голландия, Дания)