Стратегическое управление персоналом в XXI веке

В условиях кризисных  явлений в экономике многие компании Запада  отказались от стратегического планирования, которое к середине 90-х годов, не успев закрепиться, начало угасать. Американский ученый В. Йеманс пытается теоретически обосновать подобную практику, отмечая, что долгосрочное планирование имеет ряд недостатков:

• Такое планирование основывается на том, что руководству известно сегодня. Невозможно предвидеть будущее, - пишет автор, - а многое со временем изменится.

То, что сегодня кажется  руководству превосходной перспективой, завтра может безнадежно устареть.

• Долгосрочные планы могут лишить менеджмент гибкости. Фирма может затратить множество сил на их разработку, и в таком случае руководство будет продолжать следовать этим планам, несмотря на то, что мир давно изменился, и в этих планах больше нет никакого смысла.

“Принимая жизненно важные решения и разрабатывая свою стратегию, вы должны заняться сначала настоящим, - делает вывод автор. - Так вы наилучшим образом подготовитесь к будущему”²².

Между тем, подобная политика в отношении персонала представляется ошибочной, хотя она и получила распространение  в практике многих фирм как Запада, так и России. Подобного рода взгляды  кажутся убедительными, но таковыми не являются. Практика управления социальными процессами уже давно предполагает учет вероятных изменений в будущем. Поскольку точно предсказать будущее невозможно, в стратегическом планировании используется сценарный подход. На основе изучения сегодняшних тенденций развития на предприятии, а также в окружающей его среде определяются 2-3 возможных сценария развития, с указанием степени вероятности реализации каждого из них. По меньшей мере, для первых двух сценариев и разрабатываются два возможных плана стратегического планирования. Стратегическое управление персоналом осуществляется с учетом последствий на кадровую политику данных сценариев развития.

Это позволяет организации, не утрачивая стратегического видения  цели своего развития, быть достаточно гибкой, чтобы своевременно отреагировать на  изменения во внешнем окружении.

Характеризуя практику зарубежных фирм в современных условиях неопределенности, М. Хильб пишет: “Многие  предприятия, переживающие сегодня  большие трудности, стремятся уделять  основное внимание таким мерам в отношении персонала, которые дают лишь сиюминутный, а потому неполноценный эффект”²³.  Далее автор продолжает, что эти фирмы в период хорошей конъюнктуры обычно руководствовались девизом: “Щедрая оплата - довольный персонал”. В период экономических трудностей они меняют стратегию на 180 градусов, переходя к принципу: “Низкая оплата - посредственный персонал”. Требуется стратегия управления персоналом, - отмечает М. Хильб, - исходящая не из принципа: “или - или”, а из принципа: “Как, так и”, то есть, стратегия, подходящая в любых экономических условиях. Ее девиз: “Умеренная оплата - довольный персонал”²⁴. Думается, что такой универсальной, эффективной во все времена стратегии не может быть. Эффективной может быть лишь стратегия, тонко и точно учитывающая характер происходящих в окружающем мире перемен. Впрочем, в главе 4 будет подробнее сказано о практике стратегического управления персоналом.

Говоря об изменениях, произошедших в России и на Западе в последнее десятилетие ХХ века, следует отметить ухудшение экономического положения в мире, что привело в 90-х годах к изменению условий на рынке труда. Резко возросла нестабильность положения занятых во всех сферах деятельности, что во многом обусловило увеличение удельного веса сотрудников, неудовлетворенных своей работой. Это целиком и полностью относится к США, хотя там и трудятся профессионалы в области управления персоналом. Так, в 1993 г. фирма Wyatt провела опрос 4.300 человек во всех штатах США. Было установлено, что в сокращающихся компаниях лишь 57%  сотрудников были в целом удовлетворены своей работой, а в расширяющихся фирмах таких сотрудников оказалось 72%. В ходе другого опроса, проведенного в 1993 г. компанией Yankelovich Partners, выяснилось, что 66% опрошенных в меньшей степени были уверены в стабильности своего положения на работе, чем два года назад (в 1991 г.), а 54%  были убеждены, что через год им будет еще сложнее найти новую работу²⁵.

Несколько лет назад, потеряв работу в США, человек  шел и устраивался на другое место. Может быть, там платили меньше, но через год или два - после повышения окладов - положение восстанавливалось. Сегодня же половина из тех, кто потерял работу, вынуждены устраиваться на должность, которая оплачивается хуже и предлагает меньше ответственности. Такая работа приносит не только более низкий доход, но и меньшую удовлетворенность. Многие американские исследователи предсказывают ухудшение положения. “Наступила эра пессимистических ожиданий, - пишет В. Йеменс. - Если вы молоды, вы, скорее всего, не надеетесь достичь большего, чем ваши родители. Раньше было наоборот: каждое новое поколение было уверено, что оно станет более удачливым, чем предыдущее”²⁶.

В России пессимистические ожидания распространены еще больше, чем в США и Европе, о чем  можно судить по следующим данным, полученным в ходе международного опроса жителей США, Восточной Европы (Чехия, Венгрия, Польша), Казахстана и России. Опрос был проведен весной 1997 г. по инициативе фирмы ROPER. В России были опрошены 1002 человека в возрасте от 13 до 65 лет. Итоги приводятся в таблице 3.

 

Таблица 3.

 

“Через 12 месяцев  лично Ваше материальное положение  станет лучше, чем сейчас?”

(В %% к опрошенным)

 

Ответы	Россия	США	Восточная Европа	Казахстан
Определенно, да	6	22	10	6
Скорее да, чем нет	17	41	26	25
Маловероятно	46	22	33	51
Определенно не случится	22	7	26	15

 

(Источник: Новая газета, 23 февраля 1998 г.)

 

Итак, объективно и субъективно  требуется изменение общей парадигмы  управления персоналом. Новая роль человека на производстве и быстрые  изменения в экономике, организационной культуре и технологии по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным. Потребовалось включение этой работы на правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента. Управление персоналом в современных условиях должно стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии. Сегодня стратегические цели фирмы могут быть реализованы только персоналом, который соответствует как квалификационным требованиям, диктуемым данной стратегией, так и мотивационным требованиям, необходимым для перехода в новую, изменчивую предпринимательскую среду. В этом смысле процессы стратегического планирования могут успешно развиваться только при учете последствий выбранной стратегии для персонала. Лишь тогда можно эффективно организовать процесс осуществления стратегии и иметь шансы на успех даже в условиях кризисных явлений. Кризис может стать “повивальной бабкой духовного, социального и материального роста, - замечает М. Хильб. - Иными словами, без обострения проблем часто отсутствует стимул к эффективному их изучению, наступает застой в развитии. Это в равной мере относится к людям, организациям и нациям”²⁷.

 

Усложнение  управления персоналом предприятия.

Важной причиной необходимости  изменения общей парадигмы управления персоналом является усложнение управления сотрудниками в 80-х и особенно в 90-х  годах XX-го века. В это время происходит повышение квалификации сотрудников, интеллектуализация их труда, что связано с внедрением высоких технологий и расширением сферы информационных услуг. Зарождение новой отрасли – информационной экономики привело к становлению предприятий принципиально нового типа. Именно информационная экономика является материальной основой информационного общества  (схема 3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Как видно из схемы, решающую роль в информационной экономике  играют творческие виды деятельности, в том числе управление всех видов и различные виды образования. Это приводит к глубоким социальным преобразованиям. Резко сокращается число занятых в промышленности и сельском хозяйстве. Уже сегодня в информационном секторе экономики США занято более 80% всех работающих. Во всех индустриально развитых странах в промышленности и сельском хозяйстве создается значительно менее половины валового национального продукта (ВНП). В ближайшие годы, по имеющимся прогнозам, в развитых странах лишь один из десяти занятых будет трудиться в промышленности.²⁸ Также автор отмечает: “Работник сферы обслуживания значит сегодня в обществе больше, чем работник промышленного предприятия. Тот, кто желает добиться власти, стремится не столько к владению средствами производства, сколько к владению средствами коммуникаций. Именно этим обусловлена политическая борьба за новые средства массовой информации”. В России в 2000-2002 гг.  мы наглядно видим эту борьбу, которую ведут влиятельные “олигархи”.

Наши ученые также отмечали еще в середине 80-х годов, что третья промышленная революция ведет нас в информационную эру. “Наши потомки будут жить в информационном обществе, - писал Г.Г. Воробьев. – Это означает, что профессии многих будут связаны с производством и обработкой информации, а это потребует больших изменений в условиях и методах труда и даже в образе жизни”.²⁹ В частности, в информационном обществе важнейшими производственными факторами становятся новые виды “товаров” – интеллект и фантазия.

Основой информационного общества вместо земли и труда в прошлом становятся интеллект, информация и интерес.³⁰     

Различные сферы информационной экономики породили спрос на работников особо высокой квалификации, которых  в настоящее время не хватает  во многих странах мира, в том числе в России. В дальнейшем рабочая сила еще более усложнится. В частности, почти все новые рабочие места, которые будут созданы в ближайшие 10 лет,  потребуют специалистов с высшим образованием. Это предъявляет новое требование к обществу, которое будет вынуждено перейти к всеобщему высшему образованию, как обязательной предпосылке дальнейшего трудоустройства своих граждан и конкурентоспособности своей экономики в глобализирующемся мире.

Все это серьезно влияет на стратегию  управления персоналом, поскольку приходится учитывать новый тип работника, новый характер его труда и меняющийся образ жизни всего общества.

Работники, имеющие высшее образование и занятые на 90% поисковой, творческой работой, требуют к себе иного подхода со стороны руководства, чем прежние исполнители. Ещё основоположник кибернетики Норберт Винер писал, что чем сложнее система, тем менее она терпима к диктату. Следовательно, в недалеком будущем эффективным может быть только “управление без приказаний”.

Новая роль человека на производстве и качественные изменения в экономике, организационной культуре и технологиях по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным в странах Запада и будет невозможным в условиях возрождения России. Требуется включение кадровой работы на правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента. Управление персоналом в современных условиях должно стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии. Сегодня стратегические цели фирмы могут быть реализованы только персоналом, который отвечает квалификационным требованиям, диктуемым данной стратегией, и заинтересованным в ее реализации. Для этого стратегия фирмы должна быть известна ее работникам, разрабатываться с максимально широким вовлечением сотрудников фирмы, поскольку только в этом случае персонал будет поддерживать начинания руководства и обеспечит реализацию стратегических целей организации. Когда работникам неизвестны последствия реализации стратегии фирмы, они будут тормозить, блокировать ее.

Усложнение кадровой работы потребовало  пересмотра качественной и количественной характеристики всей системы управления персоналом на предприятии. Особенно сложное положение сложилось в России, где приходится в корне менять сложившуюся практику формирования штата кадровых работников. Прежде всего, речь идет о качественной характеристике служб управления персоналом. Необходимо повышать их профессиональный уровень: сегодня мало опытных специалистов в области менеджмента персонала в условиях переходной экономики; недостаточно привлекается к кадровой работе социологов и психологов. Во многом такое положение обусловлено практикой недавнего прошлого, когда отделы труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридические отделы были укомплектованы специалистами значительно лучше, чем отделы кадров и технического обучения. В кадровых службах  преобладали бывшие офицеры, филологи, инженеры разных специальностей, математики и другие, возможно, неплохие специалисты в чем угодно, но только не в вопросах  управления персоналом. Впрочем, в близкие 80-е годы в СССР менеджеров не готовили, не было и менеджеров по персоналу, а о переходной экономике вообще никто не задумывался.

В конце 80-х - начале 90-х годов в  России был очень низок уровень образования кадровиков: по данным выборочного обследования Госкомстата СССР на промышленных предприятиях и строительных организациях страны по состоянию на 15 сентября 1987 г. из всех работников кадровых служб лишь 24,6%  были с высшим образованием, а 34,6% имели только общее школьное образование. Остальные имели среднее специальное образование, но не по профилю кадровой работы³¹.

Низкий статус отделов кадров обусловил неблагоприятный возрастной состав: 20% работников приближались к пенсионному возрасту или уже были пенсионерами.

Низкая оплата труда кадровиков (на уровне канцелярских работников) была важной причиной высокой текучести: 57% работников задерживались в отделе кадров не более трех лет.

В целом, в подавляющем большинстве  случаев (88%) ответственные должности  кадровых руководителей занимали и  еще сегодня занимают лица без  соответствующего образования и  необходимых способностей. Особенно это характерно для предприятий вне Москвы и Петербурга.

В прошлом подобное положение было и в странах Запада. Усложнение задач, связанных с управлением  персоналом, привело к тому, что  за рубежом и прежде всего в  США в 80-х годах качественный состав  служб управления персоналом существенно изменился. Если в прошлом преобладал конторский персонал, то уже к середине 90-х годов соотношение изменилось в пользу специалистов. На долю вспомогательного персонала (секретари, машинистки, операторы ЭВМ, копировальных машин, работники службы безопасности) приходится уже не более 30%. До 70% работников служб управления персоналом составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, эргономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры и другие. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (специализация: управление персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов.