Стратегическое управление персоналом организации

   Наиболее  последовательно интегрированная  стратегия управления персоналом применяется  на японских предприятиях. Основными  ее чертами являются:¹⁶

• система “пожизненного найма”, что гарантирует основным работникам стабильность рабочего места;
• широкое вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений;
• непрерывность обучения и систематическая ротация персонала;
• высокая степень самоуправления, личной ответственности и самоконтроля работников при различных формах групповой работы;
• большое значение фактора старшинства для продвижения по службе и повышения заработной платы, причем величина зарплаты варьируется посредством системы бонусов в зависимости от прибыльности фирмы.

   Американская  модель существенно отличается от японской, что видно из следующего сопоставления:¹⁷

• краткосрочный найм;
• быстрая оценка и продвижение;
• специализированная деятельность;
• формальные, количественные механизмы контроля;
• единоличное принятие решений руководителем;
• использованию “человеческого фактора” в управлении придается второстепенное значение.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2.  АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Анализ современных тенденций развития стратегий управления персоналом.

   В 80-х годах перед фирмами всех стран Запада все чаще вставали новые  и неожиданные задачи. Темпы перемен  были таковы, что можно было с  уверенностью предсказать дальнейшее нарастание неустойчивости “по крайней мере на 10 - 15 лет вперед”.¹⁸

   В этих условиях начинает меняться философия  управления, что обусловило поиск  новых стратегий управления персоналом. И. Ансофф формулирует принципы управления, которые базируются на двух основных подходах к решению проблем:

• “управление на основе предвидения изменений” : неожиданные события могут стать ожидаемыми, поскольку темп изменений хотя и ускоряется, но все еще можно заранее предупредить будущие тенденции и определить реакцию на них;
• “управление на основе гибких экстренных решений”  - в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

   Развивая  в 80-х годах концепции управления, И. Ансофф разработал подход, который  назвал “стратегическим управлением”. В его основе - управление посредством выбора стратегической позиции; путем ранжирования стратегических задач, причем, осуществляется это по слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей. Эти идеи и сегодня оцениваются специалистами в области управления как самые современные. Они привлекли внимание не только теоретиков, но и практиков управления - руководителей фирм и в Японии,  и в США. В Западной Европе и России, хотя именно здесь неопределенностей и неожиданностей в развитии экономики очень много, менеджеры еще не востребовали концепцию И. Ансоффа. Что касается Восточной Европы, России и других стран СНГ, то, по мнению К. Штайльманна (крупного предпринимателя и ученого Германии), эти виды управленческого подхода вряд ли будут востребованы в ближайшее время. Как замечает автор, “российское предпринимательство “по своему” реагирует на “неожиданные события” и “ускоренные темпы изменений”¹⁹.

   В начале 80-х годов на Западе получило развитие еще одно направление в  теории управление - эволюционный подход²⁰. Рассматривая мир как процесс, в котором Вселенная и все сложные системы жизни понимаются как результат развития, эволюционный подход меняет взгляд на фирму. Согласно данной концепции, именно сложившиеся на каждой фирме традиции и процедуры принятия решений, алгоритмы реагирования на изменение внешней и внутренней среды определяют лицо фирмы, отличие одной фирмы от другой в конкурентной борьбе. По мнению “эволюционистов”, именно сложившиеся правила, а не слепое стремление к максимизации прибыли во всех ситуациях определяют характер принимаемых решений. Эти правила не являются раз и навсегда установленными, они эволюционируют в соответствии с изменением деловой среды предприятия и несут на себе отпечаток как личностей руководителей фирмы, так и характера взаимоотношений с партнерами из других фирм. Согласно Х. Крингсу, эволюционная модель фирмы признает, что у фирмы нет единого критерия оптимальности принимаемых решений. Этот критерий носит строго индивидуальный характер, отражая не только личные предпочтения руководителя, но и исторический опыт деятельности фирмы, ее успехов и неудач. Идеи И. Ансоффа, Х. Крингса и других современных авторов, формируя новую философию управления, оказывают влияние на существующие стратегии управления персоналом.

   Во-первых, приходит понимание того, что отдельный сотрудник является лучшим экспертом по конкретным, порученным ему вопросам. Он разбирается в них лучше, чем вышестоящие руководители, поэтому в интересах дела переход полномочий к подчиненным. В передовых фирмах работники участвуют в принятии решений и часто сами их принимают. Такие подчиненные, - пишет В. Йеманс, - чаще спорят с начальством и показывают больше изобретательности. Они скорее проявят собственную инициативу, чем будут ожидать распоряжений”.  В целом, командный стиль руководства отходит в прошлое. Подчиненным передается (делегируется) все больше полномочий.

   Во-вторых, взаимоотношения приобретают все  более коллегиальный характер, они  не столь структурированы, как было ранее. В этих условиях руководителям  необходимо развить в себе новые качества, чтобы адаптироваться к сложившейся ситуации. Для решения все большего количества задач схема “начальник - подчиненный” не подходит. Проблемы все чаще  решаются командой, что предполагает изменение установок не только руководителей, но и подчиненных. Тогда команда становится нормой организации труда.

   В-третьих,  становится ненужной старая организационная  модель, поскольку благодаря новым  технологиям возможен свободный  доступ к информации внутри компании. Компании заменяют руководящие звенья командами. Высказывается мнение, что скоро люди будут работать в горизонтальной структуре, основу которой составляют команды, объединенные одной целью, такой, например, как разработка новой продукции, а не общими функциями, как, например,  маркетинг.

   В целом, все названные изменения  в философии управления ведут  к формированию новой стратегии  управления персоналом. На практике это  можно наблюдать в деятельности лучших предприятий США. Опыт самых  преуспевающих и быстрорастущих компаний Америки позволяет извлечь тринадцать уроков²¹.

• Все лица, так или иначе участвующие в создании процветающего, быстрорастущего предприятия, отчетливо представляют себе, где бы они хотели очутиться в отдаленной перспективе.
• Преуспевающие предприниматели неизменно преисполнены неиссякаемого оптимизма.
• Руководство самых преуспевающих фирм делает все возможное, чтобы воссоздать даже в крупной организации ощущение небольшого коллектива, даже одной семьи.
• Все быстрорастущие компании придерживаются стратегии увеличения своей доли рынка, они постоянно нацелены на завоевание новых позиций на рынке сбыта своей продукции.
• Каждая из преуспевающих компаний убеждена, что качество ее продукции или услуг является наивысшим.
• Все преуспевающие и быстрорастущие компании самое пристальное внимание уделяют обслуживанию  потребителей.
• Быстрорастущие компании, как никто, умеют сосредоточиваться на ключевых аспектах своей деятельности.
• Многие из быстрорастующих компаний держат под замком, в большом секрете свои патенты, программное обеспечение или научно-технические достижения. Не спешат расстаться со своими открытиями, лицензировать их.
• Быстрорастущие компании обладают способностью привлекать и удерживать у себя талантливых людей.
• Большинство быстрорастущих компаний  демонстрируют все возрастающую гибкость в управлении и организации производства.
• Большинство быстрорастущих компаний США демонстрируют сильное желание разделить со своими работниками все выгоды, прежде всего прирост прибыли.
• Быстрорастущие компании предлагают своим работникам привлекательные условия для труда.
• Быстрорастущие компании учились, как услышать то, что происходит внутри и вовне фирмы.

   В отношении предприятий переходного  периода России, как и других стран  СНГ,  более  справедлива так  называемая “теория выживания”²². Согласно этой теории, в известном смысле являющейся “антиэволюционной”, предприятие в переходный период не в силах приспособиться к постоянным изменениям внешней среды, прежде  всего, - к колебаниям в номенклатуре и объемах производства, а также к резким переменам в финансовом состоянии поставщиков и потребителей.  В этих условиях основной задачей предприятий является выживание. Поэтому плавная и согласованная с внешней средой эволюция невозможна, а правила принятия решений на предприятии, едва сформировавшись, рушатся под напором стрессовых ситуаций, в которых слишком часто оказывается коллектив предприятия и его руководство. В этих условиях руководители предприятия  принимают решения, основываясь только на краткосрочной личной  выгоде и стремлении к укреплению своего бесконтрольного положения.

   По  мнению ряда отечественных авторов²³, данная фаза в жизни предприятия носит кратковременный характер. Социально-экономическая и нормативно-правовая нестабильность, накопление “криминальной составляющей” деятельности руководителей предприятий и смыкание их  со структурами организованной преступности делают положение руководителей, “ориентированных на выживание”, неустойчивым. Чувствуя себя временщиками, такие руководители не заинтересованы в стратегическом управлении персоналом.

2.2. Анализ практики применения стратегического управления персоналом в Российской Федерации.

   В России лишь в 90-е годы получает признание  подход к управлению персоналом как  самостоятельной профессиональной деятельности, и в конце этого десятилетия начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами.

   Столь быстрая эволюция кадровой работы связана  прежде всего с изменением роли и  места персонала в деловой  организации. Вместо отношений “начальники  – подчиненные” постепенно формируются отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Вводится стиль управления ХХI в. – партиципативно-кооперативный, или “соучаствующий”. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации, руководители стремятся распутывать вопросы не вместо подчиненных, а вместе с ними. При этом фирмы предпочитают избавляться от людей, которые либо строят заманчивые планы, не подкрепляя их делами, либо пытаются повысить эффективность любой ценой, не думая о затратах и возможных последствиях, либо трудятся в рамках предписаний, не проявляя инициативы. Выше ценятся сотрудники, у которых холодная голова, горячее сердце и деятельные руки. Швейцарский профессор М. Хильб называет их “гуманистическими сотрудниками”.

   В настоящее время меняется парадигма  управления, о чем свидетельствует  становление стратегического управления человеческими ресурсами. В дальнейшем тексте понятия “персонал” и “человеческие  ресурсы” употребляются как синонимы.

   Зарубежный опыт теории и практики менеджмента показывает, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности большинства компаний.

   В целом необходимость изменения сложившейся в России и странах Запада парадигмы управления обусловлена общими и некоторыми специфическими факторами. Прежде всего, речь идет о недостатках практики, а также несоответствии теории новым реалиям.

   Анализ  эмпирических исследований, проведенных в России и странах Запада, позволяет выделить следующие главные просчеты в управлении персоналом:²⁴

• слабая ориентация на формирование имиджа работников предприятия. Обезличивание ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия постоянно растет уровень притязаний большинства работников;
• неадекватная горизонтальная интеграция важнейших функций управления, таких как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников. Менеджеры выполняют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу (в России) или плохо учитывают их взаимосвязь (в странах Запада);
• недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников в разработку и реализацию концепций управления;
• неадекватная оценка успехов, что гасит инициативу специалистов по кадровым вопросам. Службы управления персоналом заинтересованы в минимизации рисков при поиске новых подходов в работе, максимизации покорности воле начальника (работодателя);
• игнорирование изменений в ценностных ориентациях людей, безучастное отношение к целям деятельности различных групп и средствам их достижения. В любом обществе можно выделить три основные цели, которые определяют деятельность человека – материальное благополучие, власть, слава; творчество, знания; духовный рост. Средства достижения названных целей можно разбить также на три группы: любые, в том числе криминальные; законные (в рамках юридических норм); отвечающие религиозным нормам.