Стратегическое управление персоналом организации

    Крупным просчетом практики является слабое распространение управления персоналом, ориентированного на перспективу и интеграцию. Можно в этой связи говорить о четырех различных уровнях развития практики управления персоналом, что и представлено в виде схемы с учетом эффективности работы сотрудников и степени их активности.²⁵ 

                           Реактивная                                                        Проективная 

Уровень 1. Ограничивается решением оперативных задач.

Уровень 2. Показывает, что ответственные за управление персоналом в соответствии с распоряжением администрации предприятия, но без привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия, рассчитанные на долгосрочную перспективу.

Уровень 3. Иллюстрирует, что линейные руководители в порядке профилактики берут кадровые вопросы в свои руки и самостоятельно, импровизируя, решают их как “ремонтные задачи на линии”.

Уровень 4. Объясняет, что ответственные за управление персоналом в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует выполнению планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом. 
 
 
 
 

   ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  ОРГАНИЗАЦИИ

3.1.  Перспективы развития стратегического управления персоналом организации в Российской Федерации.

   С учетом современных тенденций управления персоналом в мире под воздействием как внешних, так и внутренних факторов ученые в области управления персоналом прогнозируют три сценария развития стратегического управления персоналом в XXI веке, которые, по всей вероятности, коснутся также России.

   Пессимистичный  сценарий. Согласно этому прогнозу часть HR-функций, а именно обучение персонала и повышение эффективности его работы, перейдет к консалтинговым компаниям на контрактной основе. К консалтинговым компаниям также перейдет ответственность за управление персоналом заказчика. Кадровая политика будет устанавливаться линейными менеджерами, что приведет к возникновению разногласий между различными подразделениями внутри компании из-за отсутствия согласованности между ними. Характер кадровой политики будет определяться как материальными потребностями, так и личными пристрастиями отдельных менеджеров.²⁶

   Второй  сценарий предполагает баланс между оптимизмом и пессимизмом в отношении будущего. По этому сценарию, как и по первому, часть функций HR-менеджеров будет передаваться внешним компаниям, однако решением оперативных вопросов управления персоналом будет заниматься сама компания. К тому же деятельность HR-менеджеров будет углубляться, поскольку помимо выполнения своих традиционных функций от них потребуется оказание своевременной консультативной помощи в различных ситуациях, поощрение творческого вместо исполнительского подхода работников к своим обязанностям, что является обязательной предпосылкой эффективности труда в XXI веке (согласно исследованиям Мичиганского университета и американских ученых У. Ротвелла и Д. Ульриха).²⁷

   Оптимистичный сценарий. Этот сценарий также предполагает вовлечение внешних компаний в процесс управления персоналом компании, однако помимо консультационной работы HR-менеджеры будут выполнять также основную работу по руководству персоналом и будут нести ответственность за последствия своей руководящей деятельности. В основе управления персоналом лежат обучение и воспитание, так как именно человеческие ресурсы и знания руководства компании становятся ключевым фактором ее конкурентоспособности. Опираясь на профессиональные знания о природе человеческого поведения, HR-менеджеры смогут адекватно реагировать на очередные действия конкурентов. Главная идея такого подхода заключается в том, что менеджер XXI века должен быть лидером, чтобы эффективно управлять персоналом.

   Исследование  Общества планирования человеческих ресурсов позволило выявить, какие качества HR-менеджеров будут самыми важными в будущем. Ниже приведены отличия семь качественных характеристик менеджеров конца XX в. и менеджеров XXI в.:²⁸

   В свою очередь, заслуженный деятель  науки Российской Федерации Ю.М. Осипов предлагает позитивный и негативный сценарии развития российской экономики  в условиях дальнейшей глобализации, обусловленной также развитием электронной экономики, что непременно отразится на управлении человеческим капиталом.²⁹

   Согласно  негативному сценарию в результате формирования тоталитарной электронной  экономики в деловом мире будут  господствовать предприниматели типа "акулы", связанные с коррумпированными чиновниками всех уровней. В таком случае кадровая стратегия будет носить жесткий характер, работники будут восприниматься руководством как бесправные работополучатели.

   Оптимистичный сценарий основан на идее антиглобализма, которая может привести к формированию такого типа экономики, которая будет базироваться на принципах устойчивого развития и индустриальной демократии. В России могут формироваться образованные предприниматели, умеющие разрабатывать эффективную стратегию развития предприятий. Они выработают кодекс предпринимательской этики, постепенно развивая новое для России нравственное предпринимательство, основанное на таких постулатах, как признание ценности человеческой жизни; неукоснительное соблюдение общечеловеческих нравственных норм; незыблемость демократических прав работников компании в обсуждении как повседневных, так и стратегических задач развития организации.

   Нравственное  предпринимательство предполагает также новые критерии эффективности, влияющие как на предпринимательскую деятельность отдельного работника или коллектива, так и на окружающую среду и общество. Реализация второго сценария создает основу для технологического развития страны, обусловленного становлением информационного общества. В результате произойдет движение к обществу с творческим содержанием деятельности, что приведет к модификации подходов к управлению персоналом.

   Успех такого оптимистичного прогноза для  России вполне возможен согласно опросу, проведенному PricewaterhouseCoopers в рамках 10-го ежегодного опроса руководителей крупнейших компаний мира (10th Annual Global CEO Survey). В результате опроса выяснилось, что, по мнению лишь 45% российских топ-менеджеров, глобализация полезна как для развитых, так и для развивающихся стран. В целом по миру этот показатель составил 73%, а в США - 89%. Эти показатели свидетельствуют о том, что в отличие от своих западных коллег российские предприниматели отрицательно относятся к глобализации, и оптимистичный сценарий развития наиболее актуален для России.³⁰

   Для России, как в настоящее время, так и в ближайшем будущем, характерно более пристальное внимание компаний к следующим областям управления персоналом:

• вознаграждение высшего руководства, включая долгосрочный элемент мотивации, объединяющий интересы акционеров и менеджеров;
• стратегия управления персоналом;
• внедрение системного подхода к оплате труда, повышение эффективности систем оплаты;
• разработка пенсионных программ.

   Говоря  о перспективах развития стратегического управления персоналом в России, следует отметить влияние на данный процесс объективных и субъективных факторов. К объективным факторам относятся преобразования на макроуровне.

   В настоящее время оптимистическому прогнозу способствуют факторы, связанные  с повышением престижности менеджмента в качестве профессии, развитием его научных основ, созданием локальных моделей управления персоналом, используя мировой опыт. Это все может привести к созданию эффективной системы управления, однако без разрешения проблем социально-экономического уровня данная система не будет стабильной.

   При формировании предпосылок развития управления персоналом в России в  будущем в правильном направлении  важную роль сыграют субъективные факторы. К таким факторам относятся готовность менеджеров и сотрудников работать по-новому в условиях непрерывных инновационных процессов, интенсивность развития которых зависит от государственной научно-технической, инновационной и образовательной политики. России необходимо создать благоприятные условия для научных исследований и НТП. Это может привести к формированию новых установок для менеджеров и сотрудников, необходимых для стратегического управления персоналом.

   Прогнозы  специалистов о перспективах развития управления персоналом в России основываются на особенностях управления персоналом, которые имеют место в стране, а также тенденциях развития управления персоналом в мире в ближайшем будущем:

• утверждение понимания ценности человеческих ресурсов компании;
• накопление опыта работы в условиях рынка, повышение управленческой и коммерческой компетентности руководителей приводит к росту понимания ценности человеческих ресурсов;
• сильный кадровый состав обеспечивает успех компаний, слабые кадры ведут бизнес к краху;
• готовность предприятий вкладывать силы и средства в создание и умножение своего человеческого капитала.
• формирование и развитие рынка труда.

   Образование также создает важные предпосылки  для развития в России стратегического  подхода к управлению персоналом в условиях эффективной корпоративной культуры. В этом случае деятельность менеджера представляет комбинацию трех элементов: ремесленной работы (то, чему можно научиться), пассионарности менеджера (способность жертвовать собой ради достижения целей организации - этому нельзя научиться) и культурной традиции. 
 

   В целом, однако, общим направлением развития стратегического управления персоналом в России уже в начале XXI века является переход к более плоским структурам, в которых управление по горизонтали становится важнее традиционного управления сверху вниз, характерного для громоздкой иерархии. Со многими искажениями, оговорками и условностями преобразования все-таки происходят, что приводит к глубоким изменениям во всех аспектах жизни корпораций. Зарождаются элементы нового, стратегического управления персоналом в условиях меняющейся организационной культуры предприятий. В частности, в децентрализованной горизонтальной структуре менеджеры и работники предприятий не пытаются найти ответ у высшего руководства, а сами принимают решения и разрабатывают планы действий. Это стимулирует новые идеи, творческую мысль и большую заинтересованность в делах со стороны подчиненных менеджеров и сотрудников предприятий.³¹