Стратегическое управление персоналом предприятия общественного питания

Для образовательных  учреждений практически закрыт такой  способ поиска персонала, как кадровые агентства, поскольку в бюджете не заложены средства на подобные услуги. При этом выше роль государственной биржи труда, услугами которой почти не пользуются коммерческие организации. Кроме того, сведения о вакансиях в школах обычно «стекаются» в районные управления образования, куда может позвонить педагог, ищущий работу. Это специфичный источник поиска кандидатов именно для образовательных учреждений.

С процессом  подбора персонала на педагогические должности складывается интересная ситуация. Исходя из здравого смысла очевидно, что эта процедура для школы обязательна, тем более что у всех на слуху ситуации жесткого обращения учителей со школьниками. Ясно, что работа с детьми очень ответственна, кандидату нужно обладать рядом личностных качеств, а главное – не иметь противопоказаний. Неплохо бы проверять и его профессиональные умения. Однако в большинстве школ никакого специального конкурса не проводится.

Связано это  с тем, что все последние годы вакансии серьезно превышали количество соискателей. За исключением единичных  «элитных» (по тем или иным показателям) школ, директор был рад найти на пустующее место хоть кого-то. Практически любой претендент принимался на работу, если имел профильное образование (а иногда и без него). Ситуация с точки зрения администрации вполне понятна, но тем не менее подбор персонала – это не только метод отбора сотрудников в условиях конкурса, но прежде всего возможность удостовериться, что человек будет эффективно трудиться.

Нужно сказать, что в самое последнее время  ситуация несколько меняется. В период кризиса работа в школе представляется гарантией стабильного, пусть и небольшого, дохода, социальных льгот и пр. Количество кандидатов на вакансии увеличилось, в некоторых случаях появился конкурс и на рядовые должности.

И тут на первый план выходит другая проблема –  в образовательных учреждениях некому организовывать процесс подбора персонала. Обычно все сводится к изучению трудовой книжки и беседе с кандидатом. Этим занимаются завучи или директор, у которых для квалифицированного собеседования нет ни времени, ни профильных знаний.

Таким образом, поиск сотрудников  для учебного заведения имеет  свою специфику с точки зрения действенности различных методов. Наибольшую же проблему на данный момент составляет организация эффективной системы подбора специалистов.

 

1.4. Наем и учет персонала, социальное обеспечение, управление условиями труда

Эти направления  традиционно наиболее сильно развиты  в образовательных учреждениях. Документы, как правило, заполняются достаточно скрупулезно, соблюдаются все необходимые социальные гарантии. Помимо мер, установленных законом, обычно существует профсоюзный комитет, в задачи которого входит поддержка дополнительного социального обеспечения (культурные мероприятия, льготные путевки в санатории и др.). Несмотря на отсутствие в школе серьезного вредного фактора, ведется работа по охране труда и организации рабочего пространства.

Нужно отметить, что в условиях государственной  школы важно поощрять и развивать  эти аспекты, поскольку они являются особым конкурентным преимуществом для многих специалистов при выборе в качестве места своей работы именно образовательного учреждения.

 

1.5. Мотивация персонала

Под этим понятием подразумевается процесс побуждения сотрудников к деятельности для  достижения целей организации. Рассмотрим выраженность тех или иных мотивов  у такой профессиональной группы, как педагоги средних общеобразовательных  школ.

В силу особенностей педагогической деятельности, направленной на обучение и воспитание, то есть «не осязаемые» категории, подчас именно нематериальное поощрение имеет важное значение для учителя, становясь неким мерилом его успешности. Иначе говоря, одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, осознании обществом ценности педагогического труда.

Установлено и то, что довольно высоко в иерархии мотивов для педагогов стоит достижение безопасности – желание иметь стабильную работу, социальные гарантии, отсутствие риска, комфортное рабочее место и т.д. Присутствуют и факторы аффилиации, достижения справедливости. На более низких позициях по выраженности находятся самостоятельность, состязательность, потребность во власти.

Исходя из этого, а также из описанных выше особенностей школьной организации можно сделать вывод о специфике построения системы мотивации в школе.

На первое место выступают такие социально-психологические  методы мотивирования, как моральное  стимулирование, участие в управлении, отношение руководства, развитие общения в коллективе, профессиональный и карьерный рост и т.д.

На втором месте – методы административные, включающие издание приказов и распоряжений, апелляцию к положениям ТК и должностным инструкциям, наблюдение за правилами внутреннего распорядка и др.

И, наконец, на третьем месте стоят экономические  методы, такие, как премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты  и пр. Ограничение их использования  связано с малыми финансовыми  возможностями директоров, «низким качеством финансов», о котором шла речь выше, а также с недостаточным уровнем экономической грамотности администрации школ.

В этом направлении  работы с персоналом мы видим довольно интересную специфику, когда традиционно самые сильные методы уходят на второй план. Если руководитель коммерческого предприятия будет в первую очередь выстраивать систему материального стимулирования, то директор образовательного учреждения должен разрабатывать эффективную модель нематериальных поощрений.

 

1.6. Организационная культура и управление  трудовыми отношениями

К компонентам  организационной культуры компании можно отнести: психологический  климат, определенные нормы, особенности  поведения во взаимодействии (ритуалы, церемонии, язык), культурные ценности и мировоззрение. Управление ею и, в частности, трудовыми отношениями работников – серьезный ресурс предприятия.

К.М. Ушаков отмечает, что для директора организационная  культура – чрезвычайно перспективный  и достойный объект управления, хотя и сложный. Несмотря на внешнюю схожесть образовательных учреждений, реальная культура в них различается по самым разным критериям. Сложность для руководителя школы состоит в отсутствии достаточного навыка по ее анализу и планированию изменений.

В управленческом словаре директоров зачастую нет  слов для обозначения явлений, связанных  с культурой. Действия, которые они  производят в этом направлении, часто неосознанны, или интуитивны, хотя могут быть достаточно эффективными.

 

1.7. Адаптация и развитие персонала

Следующая группа направлений связана с сопровождением сотрудников во время работы. Начинается оно с организации адаптации  нового члена трудового коллектива, а также включает все виды и формы развития персонала. К ним относят наставничество, планирование карьеры, замещение должностей, ротацию внутри организации, профессиональное и социально-психологическое обучение, участие в проектных группах и др.

Говоря об особенностях организации развития персонала в образовательном учреждении, нужно отметить, что некоторые методы в данном процессе традиционно сильны. Это периодические курсы повышения квалификации для педагогических и руководящих работников, развитая во многих школах система наставничества, привлечение сил профессиональных методических объединений внутри учебного заведения, а также на уровне района/города. Существует и практика формирования кадрового резерва на замещение руководящих должностей. Большое значение имеют конкурсы профессионального мастерства.

Недостаточно  сформировано и требует развития социально-психологическое обучение сотрудников школ. Педагогам необходимо овладеть не только новыми профессиональными  технологиями. Важно совершенствование личностных качеств и умений в тренинговом режиме. На первый план здесь выходят профилактика эмоционального выгорания, привитие навыков организации групповой работы и др.

Специфическим методом развития для учителей могут  стать индивидуальные занятия с психологом по проработке возникающих проблем в общении с учащимися, подаче материала и т.д. Однако на данный момент для этого нет соответствующего ресурса ни внутри учебных заведений, ни на уровне управлений образования. Не всегда понимают необходимость таких мероприятий и директора школ.

 

1.8. Оценка и аттестация персонала

Это – одно из важнейших направлений в работе с кадрами. Оно служит для определения  соответствия сотрудника занимаемой должности, принятия решений по кадровым перемещениям, развития персонала и оплаты труда.

Существует  множество способов оценки и аттестации работников. В частности – источниковедческий метод, интервьюирование, анкетирование, наблюдение, тестирование, экспертные оценки, деловая игра, программированный контроль и др.

В школе, безусловно, такая деятельность осуществляется. Мало того, все члены педагогического  коллектива обязаны проходить периодическую  аттестацию. От ее результатов в тарифной оплате труда зависит уровень заработной платы.

Однако нужно  отметить два момента. Во-первых, формы  и методы оценки и аттестации сотрудников, а также сами их критерии серьезно устарели. Учитываются лишь три фактора: анализ документов о работе, самоотчет и проведение контрольного урока/занятия. Во-вторых, процедура аттестации сегодня в большинстве образовательных учреждений проходит формально, без должного качества.

Между тем  само по себе направление по оценке и аттестации очень важно для  школы. Это мощнейший инструмент управления персоналом, который практически  не используется руководителями. Для  перестройки данной системы требуется вмешательство государства, однако каждый руководитель может построить внутреннюю систему оценки сотрудников.

 

 

 

1.9. Развитие организационной структуры  управления

Оргструктура  не просто воспроизводит специфику  деятельности компании, она является инструментом эффективного взаимодействия между сотрудниками и демонстрирует результативность управленческих воздействий, отражает разделение на отделы, распределение функционала, иерархию подчинения.

Для большинства  современных российских учебных  заведений характерны традиционные иерархические структуры, которые, как известно, не имеют успеха в условиях проведения изменений.

Если линейные связи в образовательном учреждении обычно достаточно отлажены и результативны, то между отделами они зачастую становятся труднореализуемой целью. Особенно это касается командного взаимодействия. К.М. Ушаков отмечает, что большие трудности возникают при попытках создания рабочих и проектных групп (команд), поскольку принцип взаимодействия в них – выравнивание статусов, что очень сложно реализовать в жестко иерархичной структуре школы.

Тем не менее  именно в формировании более гибких оргструктур – большой потенциал управления школьной организацией.

 

 

2. Формирование организационной  структуры

2.1. Понятие и классификация методов менеджмента

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей [5 с 12-15].

Слово «метод» греческого происхождения, что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

По сути, способы осуществления  управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации, выступают как методы менеджмента. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

Рассматриваемые нами методы менеджмента  применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Поэтому их следует интерпретировать как способы управленческого воздействия на трудовые коллективы и человека. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают предприятия, организации, объединения и коллективы трудящихся.

Множественность методов менеджмента  и разные подходы к их классификации усложняют задачу выбора тех из них, которые будут более эффективны при решении конкретных управленческих задач. Тенденция к росту числа и разнообразия методов управления требует упорядочения всей их совокупности путем классификации по определенным критериям.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма, отдел, подразделение, компания и т.д.).

Содержание - это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма - воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации). Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления.

Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной  формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие  на управляемую систему. Другие характеризуют  их по способам и приемам воздействия. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии Направленность методов управления всегда одна и та же - на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.