Стратегия повышения эффективности управленческих решений

Выбор и практическое использование той или иной классификации  определяется конкретными условиями  принятия решений.

По характеру процесса принятия решения выделяют:

- интуитивные решения  – выбор, сделанный только  на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации;

- решения, основанные  на суждениях, - выбор, обусловленный  знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации;

- рациональные решения.  Главное различие между решениями  рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта¹².

По количеству альтернатив  выделяют:

- стандартные решения  – однозначный выбор, но он  не имеет характер безоговорочной  правильности и не вполне может  соответствовать истинной причине  проблемы;

- бинарные решения  – выбор из двух диаметрально  противоположных альтернатив. Обычно  это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают к выбору типа «да - нет», «или-или» (например, открыть еще один филиал или нет);

- многоальтернативные  решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто;

- инновационные решения  – выбор при отсутствии очевидных  альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив¹³.

По частоте принятия решений выделяют:

- единовременные решения  – решения крупных проблем.  Примером таких решений может  быть решение о создании или  ликвидации предприятия;

- циклические решения  – решения проблем, имеющих  известный цикл. Пример менеджмента  циклических решений: один раз  в год принимаются решения  по исполнению бюджета текущего  года и принятию бюджета на  следующий год;

- частые решения –  решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления  последствий для объекта управления выделяют:

- стратегические решения  – решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное предвидение;

- перспективные решения  – решения, направленные на  принятие и реализацию перспективных планов;

- текущие решения,  развивающие и уточняющие перспективные  решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия;

- оперативные решения  – решения, охватывающие производственные  процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении;

- стабилизационные решения  – решения, принимающиеся для  обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний¹⁴.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:

- определяющие решения  – решения, принимаемые одним  специалистом или руководителем;

- конкурентные решения  – решения, принимаемые двумя специалистами;

- адаптирующие решения  – решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют организационные  решения, цель которых – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения  можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

- запрограммированные  решения – результат реализации  определенной последовательности  шагов или действий, подобных  тем, что предпринимаются при решении математического управления;

- незапрограммированные  решения – принимаются в ситуациях,  которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения¹⁵.

По прогнозной эффективности выделяют:

- ординарные решения  – решения, при которых эффективность  расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности.

- синергетические решения  – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер;

- асинергетические решения  – это решения, приводящие  к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции.

 Среди ординарных  могут быть выделены следующие  типы решений:

-   неэффективные – не позволяющие решить проблему;

-   рациональные – позволяющие решить проблему;

- оптимальные – позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле.

В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др¹⁶.

По степени важности учета временных ограничений  выделяют:

- решения в реальном  масштабе времени – решения,  принимаемые и реализуемые достаточно  быстро, чтобы контролировать и  управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления;

- решения, принимаемые в течении одного из этапов;

- решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа;

- решения, не имеющие  явных ограничений по времени  их принятия,- это прежде всего  решения относительно начала  какого-либо процесса или единичного действия;

По составу и сложности  реализации решения выделяют:

- простые решения –  решения, реализуемые при выполнении  одного действия;

- процессные решения  – решения, реализуемые при  выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий¹⁷.

По характеру учета  изменения условий реализации решения  выделяют:

- гибкие решения –  решения, алгоритмы реализации  которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

- жесткие решения –  имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления¹⁸.

Знание и использование  классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководством задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств, при разработке решений.

1.2. Стадии процесса  принятия управленческих решений

 

Наибольший интерес  представляет процесс принятия и  реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

Требования к процессу принятия управленческих решений можно  свести к следующим:

• формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;
• информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
• выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;
• должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение¹⁹.

Основным элементом  каждого процесса принятия управленческих решений является проблема, под которой  понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, в сфере оказания услуг) желаемому  или заданному, т. е. цели или результату деятельности. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений.

Общая схема принятия решений, представленная на рисунке 2, предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее.

 

Рисунок 2 - Этапы процесса принятия решений²⁰

Основу для постановки задачи принятия решений составляет возникновение ситуации, которая вызывает появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего, требуется установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, так как возможности воздействия на эти две группы факторов различные.

К внутренним факторам среды  розничных компаний, в наибольшей мере, относят: цели и стратегию развития, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, закупка и поиск источников, маркетинг, управление запасами. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования.

Первая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние макроэкономической среды, в которой действует конкретная отрасль. Обычно это – экономические, социально- демографические, политические, юридические и технологические факторы. Например, экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др²¹.

Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и  предвидение возможных изменений  в их взаимовлиянии - сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.

Вторая группа внешних  факторов в меньшей мере поддаются  воздействию со стороны менеджеров организации. К ней относят состояние  микроэкономической среды, которая  обозначает аспекты внешней среды, непосредственно воздействующие на организацию в силу своего близкого взаимодействия с внутренними структурами организации. В такой деловой среде действуют конкуренты, поставщики, потребители, к ней относятся рынки труда и финансовые институты, которые изначально формируют планы и деятельность компании.

Необходимым элементом (и  параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его  различных стадиях.

Управленческим называется решение, принятое в торговой системе и направленное на:

• управление управляемой деятельностью;
• маркетинговое планирование;
• финансовое планирование;
• управление человеческими ресурсами;
• взаимодействие с внутренней и внешней средой²².

Таким образом, процесс  принятия решений в розничной торговли должен осуществляться с учетом особенностей этой области экономики, а также влияния внутренних и внешних факторов и ограничений. Это поможет повысить качество и обоснованность решений на всех уровнях управления.

На первой стадии в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы.

Стадия разработки решений  начинается со сбора и обработки  информации, необходимой для выработки  курса действий.

На стадии выбора и  реализации решения проблемы, применяются  различные критерии, позволяющие  из множества проектных предложений  выбрать допустимые, а из них - наиболее полезные или предпочтительные для  решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и, в конечном счете - эффективность и прибыльность.