Стратегия повышения эффективности управленческих решений

4. Обработка заказов  на продукцию от покупателей  и их подготовка на складе.

• составление заказов для небольших магазинов на продукцию, зарезервированную для гипермаркетов.
• неравномерная загрузка складских работников из-за невозможности заблаговременной подготовки товара к отгрузке (маркировки), т.к. в разные магазины продукция поставляется под разными артикулами и штрих-кодами.
• существенные несоответствия между реальным наличием продукции на складе и данными и ее количестве в системе учета «1С: Предприятие», в результате чего увеличивается время согласования заказа, периодически не удается выполнить уже согласованные заказы, на складе образуются  запасы нереализуемой продукции. При этом периодическое проведение инвентаризации не входит в обязанности сотрудников.
• некачественная подготовка заказов работниками склада (неправильная маркировка, подбор артикулов, нетоварный вид).
• штрафные санкции со стороны крупных магазинов за невыполнение или некачественное выполнение заказов.
• недисциплинированность некоторых сотрудников склада.

Основными причинами  проблем при составлении и  обработке заказов являются:

• плохая информированность сотрудников отдела продаж о продукции (остатки на складе, сроки прихода партий, резервирование для гипермаркетов).
• нерациональная система присвоения артикулов и штрих-кодов продукции.
• отсутствие нормативных документов, регулирующих работу склада (положение о подразделении, должностные инструкции).
• отсутствие штрафных санкций за некорректное выполнение работы.

5. Выкладка продукции  в магазинах.

Трудности и проблемы:

• неполная выкладка мерчендайзерами товара в торговых комплексах "Лента" и "Карусель".

К основным причинам проблем в области мерчендайзинга относятся:

• отсутствие личной материальной заинтересованности в результативной работе.
• нерациональный график работы мерчендайзеров.
• отсутствие должностных инструкций.

В результате анализа  деятельности ООО «СТЭМ»  были выявлены причины часто возникающих проблем в основной деятельности, а также недостатки в системе управления фирмой. В обобщенном виде их можно представить следующим образом:

• отсутствие нормативных документов, регулирующих работу сотрудников.
• двойная подчиненность, нерациональная организационная структура.
• отсутствие целостной системы целеполагания, прогнозирования и планирования деятельности.
• недостаточная загрузка сотрудников.
• отсутствие личной материальной заинтересованности у сотрудников в повышении эффективности работы организации.
• недостаток информации о деятельности фирмы.

При существующих недостатках  можно также выделить и ряд  положительных тенденций, наметившихся во внутренней среде компании в последнее  время:

• повышение заработной платы позволило временно снизить риск массового увольнения сотрудников.
• получение от сетевых гипермаркетов предварительных заказов на продукцию позволило несколько снизить неопределенность при заказе продукции у поставщиков.
• решена существовавшая ранее проблема постоянной смены  водителей-экспедиторов: он официально зачислен в штат фирмы и с ним полностью согласован график оплаты.
• в связи с приходом нового начальника склада улучшилась координация между ним и офис-менеджером, что позволило повысить качество и скорость выполнения заказов покупателей.
• заключение договора на проведение мерчендайзинга в части торговых комплексов сторонней компанией, что позволило снизить денежные затраты на выкладку товара, а также сократить до минимума риск увольнения мерчендайзеров.

Факторы внешней среды  предприятия принято разделять на:

1. микросреда (факторы, оказывающее прямое воздействие) - это поставщики, покупатели и конкуренты фирмы.
2. макросреда (факторы, оказывающее косвенное воздействие) - это изменения в системе нормативного регулирования ведения бухгалтерского и налогового учета, таможенное законодательство, уровень благосостояния населения и др.

Для изучения микросреды предприятия проведем отраслевой и  конкурентный анализ, который позволит ответить на следующие вопросы:

• Каковы главные экономические характеристики отрасли?
• Какие факторы направляют изменения в отрасли и какое влияние они будут иметь в перспективе?
• Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?
• Какие компании занимают сильнейшие позиции в отрасли?
• Какие действия со стороны конкурентов возможны в будущем?
• Существующие ключевые факторы успеха в отрасли.
• Насколько данная отрасль привлекательна в будущем?

Хозяйственную отрасль, в которой действует ООО «СТЭМ», можно охарактеризовать как производство и продажа мужской одежды. Особенностями данной отрасли являются:

• Производство продукции осуществляется сторонними предприятиями, т.е. фирмы не обладают собственными производственными мощностями.
• Продукция фирм отрасли относится к «эконом»-классу, является аналогичной и включает в себя классическую мужскую сорочку, мужской верхний трикотаж, галстуки, брюки, а также детскую сорочку.
• Фирмы отрасли осуществляют оптовую торговлю продукцией. Основными потребителями являются крупные сети гипермаркетов, Москвы и Санкт-Петербурга, большинство из которых имеет также торговые комплексы в регионах России.

К экономическим характеристикам  отрасли можно отнести следующие:

• Отрасль находится на стадии зрелости, т.к. большинство фирм работают в ней уже более 15 лет, и при этом происходит постоянное увеличение объема реализуемой продукции.
• В отрасли существует несколько крупных фирм, каждая из которых не предпринимает активных действий по улучшению своей конкурентной позиции. Стабильная рыночная ситуация.
• Фирмы отрасли имеют возможность существенно снижать свои издержки за счет закупки продукции непосредственно у фирм-производителей.
• В отрасли существует несколько крупных покупателей (сети гипермаркетов), а также большое количество отдельных магазинов.
• В отрасли присутствуют барьеры входа для работы с крупными сбытовыми сетями (бонусы за вход в сеть, большое количество скидок и выплат), в результате чего приход новых фирм в отрасль затруднен.

Наибольшее влияние  на изменения в данной отрасли  оказывают следующие движущие силы:

• обновление продукции (расширение ассортимента предлагаемой продукции, производство новых товарных групп – футболки, фуфайки и т.д.)
• изменения в издержках и эффективности (более выгодные условия сотрудничества с фабриками-изготовителями)
• появление покупательских предпочтений дифференцированного товара (желание приобретать продукцию более высокого класса в специализированных магазинах).

Оценка влияния движущих сил отрасли (по 3х балльной шкале) на организацию приведена в таблице 2 . В оценке принимали участие начальник отдела продаж, офис-менеджер и помощник менеджера.

Таблица 2 - Оценка влияния движущих сил

Таким образом, наибольшее положительное влияние на отрасль  оказывает снижение издержек и, соответственно, повышение эффективности деятельности отдельных фирм, а также расширение предлагаемого ассортимента. Потенциальное отрицательное влияние может нанести желание покупателей приобретать продукцию более высокого класса.

Для анализа конкуренции  в отрасли воспользуемся моделью 5 сил конкуренции М.Портера, взаимодействие которых и определяет прибыльность отрасли, т.к. влияет на цены, которые может диктовать фирма; на расходы, которые приходиться ей нести; на размер капиталовложений, необходимых для конкуренции в этой области. Схематично взаимодействие конкурентных сил представлено на рис. 5.

Рисунок 5 - Взаимодействие конкурентных сил по М. Портеру

Рассмотрим более подробно данные конкурентные силы:

а) Основным прямым конкурентом  нашей фирмы на рынке Санкт-Петербурга являются санкт-петербургская фирма «Тис-Текс», которая работает с гипермаркетами «Лента», «Карусель», «Plato», также  и московские фирмы «Дефиле-Люкс»( «Лента») и «ЛегкПромТорг»( «Карусель», «7 континент») . На рынке Москвы и регионов (гипермаркеты  «METRO», «Ашан», «Мосмарт», «Marktkauf») прямыми конкурентами являются московские фирмы «ЛегкПромТорг» и «Еврогалант», которые являются лидерами на данном рынке, имеют налаженную систему планирования продаж и производства и  в случае необходимости могут предложить клиентам более низкие цены на аналогичную продукцию. Т.к. ситуация на рынке является стабильной, то нашей компании не приходится нести дополнительных расходов по удержанию своего конкурентного положения на рынке, однако необходимо постоянно отслеживать поведение конкурентов в отношении ценовой и ассортиментной политики, чтобы не потерять имеющуюся долю рынка.

б) К потенциальным  конкурентам можно отнести санкт-петербургские  фирмы – производители мужской  одежды «ФОСП» и «НордБлюм». Фирма  «ФОСП» является производителем мужских  костюмов, сорочек, галстуков под торговыми марками «FOSP», «Onegin», «SP fashion», владеет собственной сетью фирменных магазинов и имеет широкую известность среди потребителей.  Фирма «НордБлюм» является производителем верхней одежды  (куртки, пальто) и мужских брюк и реализует свою продукцию через специализированные магазины в торговых комплексах Санкт-Петербурга. Угроза прихода их на рынок гипермаркетов практически отсутствует, т.к. данные фирмы позиционируют свою продукцию как одежду более высокого класса и приход на рынок «эконом»-класса может только повредить их репутации. К тому же существуют барьеры входа в виде отсутствия доступа к сбытовым сетям и более высокой стоимости их продукции. Таким образом, в ближайшее время вероятность прихода новых прямых конкурентов отсутствует.

в) К товарам-заменителям  можно отнести мужскую одежду, реализуемую на вещевых рынках по более низким ценам, такую как  сорочки, трикотаж, футболки, спортивная одежда. Данные товары создают постоянную угрозу, т.к. всегда возможно замещение более дорогой продукции в гипермаркетах на более дешевую на вещевых рынках. Однако в связи с повышением уровня жизни населения страны³⁴, а также с ужесточением правил организации торговли на рынках и, соответственно, увеличением цен³⁵, вероятность перехода покупателей к данной группе товаров в настоящее время уменьшается.

г) Основными поставщиками нашей фирмы является китайская  фабрика «BERKHAM», на которой отшивается мужская сорочка, и российская фабрика «Астраханский трикотаж», которая выпускает мужской верхний трикотаж. И сорочка, и трикотаж производятся под собственной торговой маркой ООО «СТЭМ» - «COTLAND». В качестве дополнительных поставщиков выступают фирмы «ЛегкПромТорг» и «Еврогалант», которые одновременно являются нашими конкурентами. У фирмы  «ЛегкПромТорг» мы закупаем мужские галстуки и детскую сорочку под их торговыми марками, а также периодически размещаем заказы на пошив сорочки из специфических тканей (например, микровельвет) под нашей торговой маркой, которые не может выполнить  «BERKHAM». У фирмы «Еврогалант» мы закупаем детскую сорочку, а также берем на реализацию в санкт-петербургские магазины мужскую сорочку под их торговой маркой. Данное мероприятие является эффективным, т.к. специализированные магазины одежды, в том числе «Plato», предпочитают торговать продукцией, отличной от той, которая представлена в сетевых гипермаркетах, т.к. позиционируют себя как магазины качественной фирменной и, следовательно, более дорогой одежды.