Стратегия повышения эффективности управленческих решений

• Фирма существует уже 11 лет, получает прибыль, адаптируется к изменениям рыночной ситуации, периодически расширяет рынок сбыта своей продукции.
• Фирма достаточно долгое время (примерно 3 года) находится на начале 3 этапа жизненного цикла – отрочества (по классической модели) или вступила в «кризис лидерства» (по модели Л. Грейнера), когда необходимо создавать организационную структуру предприятия, распределять функции, задачи, зоны ответственности и полномочия между сотрудниками, внедрять системы прогнозирования и планирования развития организации.
• Директор фирмы распространяет информацию, что «денег постоянно не хватает», хотя средняя рентабельность продаж продукции превышает 15 %, что является неплохим показателем, так как в том числе превышает среднюю ставку дисконтирования – 10% годовых.
• Директор фирмы принципиально не оплачивает вовремя счета поставщикам за поставленную продукцию, делая это только перед необходимостью заказа новых партий. У предприятия есть неоплаченные кредиторские задолженности перед поставщиками, начиная с 2008 года. По мнению начальника продаж, при целенаправленном использовании получаемых от покупателей денежных средств все долги ООО «СТЭМ» можно было бы погасить  в течение полугода.

На основе данных предпосылок  можно выделить следующие основные цели существования ООО «СТЭМ»:

1. Получение максимального количества денежных средств на расчетный счет от сетей и магазинов в настоящий момент;
2. Получение максимального количества наличных денег от индивидуальных предпринимателей  в настоящий момент.

Для достижения данных целей руководитель предприятия в настоящий момент использует стратегию, которая включает в себя:

• несистематические действия по поиску новых клиентов;
• отслеживание только объемов отгрузок продукции и своевременности оплат покупателями;
• решения о продолжении работы с тем или иным магазином принимаются на основании размера полученных от него денежных средств без какой-либо даже приблизительной оценки прибыльности сотрудничества;
• отсутствие рациональной системы финансового планирования и ценообразования;
• отсутствие какой-либо обоснованной системы целеполагания, планирования, контроля и анализа деятельности, мотивации сотрудников, т.к. некие суммы денежных средств поступают на расчетный  счет и без этих мероприятий;
• отсутствие какой-либо определенной конкурентной стратегии фирмы;
• выбор наиболее дешевых тканей, материалов, упаковки, труда работников, услуг сторонних организаций, отсутствие развития продукции, ее улучшения;
• постоянное несоблюдение сроков оплаты поставщикам, которое влечет за собой постоянные задержки с отгрузкой товара крупным покупателям, показывает незаинтересованность в долгосрочном и взаимовыгодном сотрудничестве.

Из вышесказанного следует, что нынешняя цель существования  фирмы и применяемая в настоящий  момент стратегия тормозят развитие организации, являются экономически неэффективными и при определенных обстоятельствах могут стать причиной банкротства и ликвидации ООО «СТЭМ».

Для устранения данных проблем  и повышения эффективности управленческих решений в данной главе будет разработана комплексная стратегия ООО «СТЭМ», включающая в себя программу действий, касающихся:

• определения целей и направления развития фирмы;
• определение наиболее эффективной конкурентной стратегии и необходимых для ее реализации конкурентных преимуществ;
• разработка системы мероприятий по совершенствованию управленческих решений в ООО «СТЭМ» в соответствии с поставленными целями.

Разработке стратегии  фирмы будет осуществляться с  ориентацией на основные ключевые факторы  успеха данной отрасли, определенные в  предыдущей главе.

 

Для повышения эффективности  функционирования ООО «СТЭМ» и возможности его дальнейшего развития, в первую очередь, необходимо переформулировать основную цель его деятельности, которая должна звучать как получение максимально возможного объема прибыли от реализации продукции в долгосрочной перспективе.

В соответствии с данной целью миссия компании может быть сформулирована следующим образом: «Мы обеспечиваем российских мужчин стильной, комфортной и качественной одеждой по приемлемым ценам». Эта миссия должна быть известна и понятна всем сотрудникам организации. Деятельность организации не должна противоречить ее миссии.

Для определения основных ориентиров в развитии предприятия  необходимо выбрать одну из стратегий  развития фирмы. Принято выделять следующие основные стратегии развития бизнеса:

1. Стратегия ограниченного  роста – используется в сложившихся  отраслях со сложившимися технологиями. Цели развития организации устанавливаются  от достигнутого уровня и корректируются  при изменении условий.

2. Стратегии роста  – применяется в динамичных  отраслях с часто меняющейся  технологией. Характерно установление  ежегодно значительного повышения  уровня развития над уровнем  предыдущего года.

Для определения наиболее приемлемой для ООО «СТЭМ» стратегии воспользуемся SWOT-матрицей, построенной на основе анализа внешней и внутренней среды организации (рис. 11).

Принимая во внимание тот факт, что в этой работе планируется  разработать ряд мер, внедрение  которых позволит нейтрализовать влияние  слабых сторон фирмы, наиболее приемлемой для ООО «СТЭМ» является стратегия концентрированного роста на основе как развития рынка, так и развития продукта.

 

 

		Внешняя среда
		Возможности: 1.Широкая сбытовая база 2.Стабильная рыночная ситуация 3.Повышение благосостояния населения 4.Расширение сбытовой базы, особенно  в регионах	Угрозы: 1.Наличие сильных конкурентов 2.Сильная зависимость от сбытовых  организаций и поставщиков 3.Вероятность замедления темпов  роста рынков гипермаркетов в  среднесрочной перспективе
Внутренняя среда	Сильные стороны: 1.Опытные ключевые сотрудники 2.Достаточно низкая цена закупки  продукции у поставщиков  3.Долгосрочные связи с партнерами	1.Стратегия концентрированного  роста (усиление позиций на  рынке)	1.Стратегия концентрированного  роста (развитие продукта) 2.Стратегия концентрированного  роста (развитие рынка)
	Слабые стороны: 1.Нет стремления к более высоким  результатам у всех сотрудников  фирмы 2.Наличие просроченной задолженности  перед поставщиками 3.Отсутствие рациональных систем  планирования и регулирования деятельности	1.Стратегия концентрированного  роста (развитие рынка) 2.Стратегия ограниченного роста	1.Стратегия ограниченного роста

 

Рисунок 11 - SWOT-анализ ООО «СТЭМ»

Стратегия ООО «СТЭМ» будет включать в себя ряд направлений:

1. Развитие продукта:

• Производство детской сорочки под собственной торговой маркой, что позволит существенно сократить переменные издержки на данную ассортиментную группу и обеспечить наличие необходимого ее количества для реализации в сетевых магазинах.
• Производство мужских брюк для коллекции осень-зима, а также обновление моделей брюк коллекции весна-лето. Необходимость данного шага также подтверждается тем фактом, что менеджеры по закупкам ООО «Лента» просят включить данные позиции в предлагаемый нашей компанией ассортимент.
• Исследование рынка с целью выявления потребности в такой ассортиментной группе как мужские футболки. В случае наличия достаточного спроса на данную продукцию необходимо получить предварительные заказы от гипермаркетов и запустить производство мужских футболок под собственной торговой маркой.
• Разработка второй торговой марки и выпуск мужской сорочки под данной маркой. Данное мероприятие позволит расширить сбытовую базу нашей компании, т.к. сеть гипермаркетов «О’Кей» отказываются продавать товар под торговыми марками, поставляемыми в «Ленту», сеть «Plato» и ряд небольших специализированных также высказывают пожелания по закупке других торговых марок.

2. Развитие рынка:

• Проведение переговоров с сетью «О’Кей», анализ условий сотрудничества. Заключение договора на поставку продукции под второй торговой маркой  и получение предварительного заказа при выгодных условиях сотрудничества.
• Расширение количества сетевых магазинов, в которые поставляется мужской трикотаж.
• Целенаправленная работа со специализированными магазинами и сетями в регионах России.
• Привлечение новой группы покупателей: компаний, работающих в сфере услуг (рестораны, кафе, гостиницы и т.д.), а также компаний, специализирующихся на поставках спец.одежды.
• Поставка продукции в отдельные торговые точки, расположенные в торговых комплексах на вещевых ярмарках.

При благоприятном стечении обстоятельств, а также в случае наличия необходимого количества денежных средств, все мероприятия по развитию фирмы можно осуществлять в комплексе. При нехватке денежных средств на производство новой продукции необходимо реализовывать мероприятия по развитию рынка.

Следующим шагом в  формировании стратегии малого предприятия  является определение конкурентной стратегии.

По М. Портеру, чтобы  добиться конкурентного преимущества, фирма должна сосредоточиться на одной базовой стратегии. Большая стратегическая ошибка – использование всех стратегий одновременно – это путь к стратегической посредственности.

Для ООО «СТЭМ» целесообразно использовать стратегию фокусирования, так как выбранный ранее сегмент рынка (магазины эконом-класса) отвечает условиям рентабельности, и фирма располагает достаточно небольшим количеством ресурсов, которое не позволит ей охватить весь рынок в целом. На основе анализа ООО «СТЭМ» можно сделать вывод о том, что фирма не обладает выраженными конкурентными преимуществами ни внутреннего, ни внешнего характера. Однако, принимая во внимание отрасль, в которой функционирует компания, можно предположить, что более выгодно и целесообразно использовать стратегию фокусирования на основе низкоценового лидерства. Для реализации данной стратегии компании необходимо создать и удерживать внутренние конкурентные преимущества. В контексте анализа ценовой цепочки М.Портера, можно выделить ряд проблемных областей в деятельности ООО «СТЭМ», которые требуют следующей корректировки:

1. Основная деятельность:

• логистика на входе: использование более дешевых тканей, фурнитуры и снижение стоимости пошива сорочки (за счет смены поставщика, завода-изготовителя или получения скидок за большие объемы закупок);
• маркетинг и сбыт: отсутствует система по целенаправленному продвижению продукции (неэффективная работа сотрудников);
• логистика на выходе: сокращение количества брака и недостач на складе компании, контроль за правильностью комплектации заказов.

2. Обеспечивающая деятельность:

• инфраструктура предприятия: неэффективный учет финансов, планирования деятельности фирмы;
• работа с персоналом: отсутствует мотивация и обучение персонала.

Для реализации выбранных  выше стратегий развития фирмы и ее конкурентной  стратегии необходимо также разработать цели и стратегии отдельных функциональных областей предприятия, которые будут содержать конкретные мероприятия, направленные на распределение ресурсов и поиск наиболее эффективного функционирования организации в рамках общих стратегий, обозначенных выше.

В соответствие с новой  общей целью деятельности и стратегиями  развития ООО «СТЭМ», сформируем цели функциональных областей на 2011-2012 годы:

1) Организационная структура ООО «СТЭМ».

Организационная структура предприятия должна быть четкой и сбалансированной. Не должно быть двойной подчиненности. У каждого работника должна быть актуальная должностная инструкция, обязательно отражающая сферу его ответственности.

2) Работа с поставщиками (развитие продукции).

Получение скидок в размере 5-10% на ткани, пряжу, фурнитуру и пошив  сорочки и трикотажа у текущих  поставщиков.

Производство под собственной  торговой маркой мужских брюк (в  т.ч. из зимней коллекции) и детской  сорочки.

Продукция отвечает требованиям и предпочтениям клиентов, постоянным спросом пользуется 70-80% артикулов продукции.

3) Работа с покупателями (сбыт продукции).

Прирост суммы прибыли  на 25-30%, в том числе за счет увеличения ассортиментного ряда продукции  в гипермаркетах за счет введения в продажу мужского трикотажа, детской сорочки, мужских брюк.

Заключение контрактов на поставку продукции на выгодных для ООО "СТЭМ" условиях с новыми гипермаркетами и магазинами.

Продолжение работы со всеми  имеющимися клиентами при сохранении выгодных условий для ООО "СТЭМ".

Отсутствие штрафов  за некорректное исполнение заказов  от гипермаркетов.

Наличие в торговых залах  всех наименований имеющейся в магазинах  продукции.

4) Управление финансами.

Повышение общей рентабельности продаж до 20 % (прирост на 2,5%) за счет повышения рентабельности работы с  «METRO» до 10%, с «Каруселью» до 5%.

Отсутствие просроченной задолженности поставщикам за полученную продукцию.

Наличие актуальной информации о текущем финансово-экономическом состоянии фирмы.