Стратегия повышения эффективности управленческих решений

• закрепление каждого клиента за конкретным сотрудником отдела продаж;
• личное знакомство сотрудника с магазином, представленным ассортиментом, уровнем цен и т.п.;
• постоянные (не реже одного раза в 2-3 недели для крупных магазинов и не реже одного раза в полтора месяца для небольших торговых точек) контакты с сотрудниками магазинов, отвечающих за продажи и закупки, информирование о поступлениях новых моделей, стимулирование новых заказов;
• при необходимости корректировка поставляемого ассортимента, в  том числе возврат плохо продаваемых артикулов, которые можно поставить в другой магазин;
• контроль выкладки продукции в магазине не реже одного раза в полтора месяца;
• контроль своевременности оплат продукции;
• ежемесячный отчет сотрудников отдела продаж о проделанной работе за месяц.

Также необходимо связаться  с бывшими покупателями на предмет  восстановления сотрудничества.

14. Создание и поддержание в актуальном состоянии базы текущих, прошлых и потенциальных  клиентов.

Для повышения эффективности  работы по поиску новых клиентов, отслеживанию динамики отгрузок, возвратов, получаемой прибыли необходимо создать базу клиентов организации на основе программ «1.С» и «Excel». В настоящее время данная информация находится на различных носителях и каждый сотрудник владеет только частью информации, также не рассчитываются результирующие показатели сотрудничества. Всё это замедляет и затрудняет работу отдела продаж.

В данной базе должна быть отражена актуальная информация по следующим  категориям:

• название клиента, контактные лица, реквизиты, тип договора;
• ответственный сотрудник ООО «СТЭМ»;
• номера документов, даты, суммы и состав отгрузок, возвратов;
• бонусы и штрафные санкции;
• оплата продукции;
• индивидуальные особенности клиента;
• обобщенные показатели (размеры отгрузок, возвратов, бонусов, оплат продукции, поставляемый ассортимент, получаемая прибыль, динамика данных показателей).

15. Постоянный мониторинг появления новых и ранее не обслуживаемых сбытовых организаций (новые сети гипермаркетов, крупные магазины, небольшие торговые точки) и заключение договоров с ними на выгодных условиях.

Несмотря на то, что  большое количество крупных магазинов, торгующих мужской одеждой, уже является нашими клиентами, существует объективная необходимость поиска и привлечения новых клиентов. Для этого можно использовать следующие пути:

• участие в специализированных выставках, например, «Индустрия моды» и «Осенняя неделя моды» в Санкт-Петербурге, «ТекстильЛегкПром» в Москве и др.;
• опубликование информации о фирме в справочниках, в том числе в интернет-изданиях;
• продвижение интернет-сайта компании;
• отслеживание вновь открываемых и реконструированных магазинов одежды в универмагах и торговых центрах города;
• поиск по специализированным справочникам и каталогам фирм.

Как видно из предложенного  списка, необходимо одновременно заниматься как активным, так и пассивным  поиском клиентов. В случае, если предложенные условия сотрудничества выгодны для ООО «СТЭМ», то необходимо заключать договор на поставку продукции и работать с новыми клиентами в соответствии с принципами, указанными выше.

16. Определение потенциальных  покупателей продукции из других  сегментов (фирмы спец.одежды, сфера обслуживания, торговые точки в ТРК, магазины в регионах России и др.) и разработка схем работы с ними.

Как показывает опыт работы фирмы, периодически заинтересованность в ее продукции проявляют клиенты  из других сегментов рынка, например, таких как рестораны, фирмы спец.одежды, индивидуальные предприниматели  и т.д. Именно с этих групп покупателей можно начать освоение новых сегментов рынка, так как, с одной стороны, известна их заинтересованность в этом и, с другой стороны, при проведении переговоров наша компания сможет ссылаться на удачный опыт работы с аналогичными фирмами. Таким образом, появляются четыре новых сегмента, имеющих следующие особенности (табл.11):

Таблица 11 - Характеристика потенциальных покупателей ООО «СТЭМ»

В соответствие с обозначенными  особенностями необходимо разработать  условия работы с каждым конкретным сегментом, например, процент увеличения цены при заказе нестандартной размерной сетки, условия возврата и обмена продукции, стоимость транспортных услуг и т.д. Также целесообразно искать новых клиентов на специализированных выставках, например, «ExpoHoReCa» и самим принимать участие в региональных выставках текстильной промышленности.

17. Ведение поартикульного  учета продаж за сезон по  основным магазинам.

Данное мероприятие  позволит определить, какие артикулы продукции пользуются наибольшим и наименьшим спросом у магазинов, у конечных покупателей, а также определить предпочтения покупателей различных сетей и категорий магазинов. Эта информация в дальнейшем будет основой при  разработке новых коллекций одежды, прогнозировании спроса и планировании продаж. Данный учет удобно вести с использованием программ «1.С» и «Excel», используя  в том числе информацию из базы данных по клиентам ООО «СТЭМ».

18. Изменения в работе  складов Москвы  и Санкт-Петербурга.

На складе в Москве должна производиться обязательная проверка качества и количества китайской продукции перед ее отправкой в Санкт-Петербург. Данная мера позволит своевременно выявлять некондиционный товар, а также избегать расходов по его повторной пересылке.

На складе в Санкт-Петербурге должна быть проведена полная инвентаризация, по результатам которой должна быть скорректирована база "1С: Склад". В дальнейшем инвентаризация должна проводится не реже 1 раза в квартал. В результате этой меры все заказы отдела продаж будут выполняться полностью, следовательно, также полностью будут удовлетворены и ожидания клиентов.

19. Изменение организации  мерчендайзинга.

Вместо текущей схемы  работы 3 часа в каждом магазине 1 раз  в неделю необходимо ввести схему 1,5 часа в каждом магазине 2 раза в неделю. В случае смены ассортимента или проведения рекламной акции (мероприятия, требующие больших затрат времени), возможно увеличение времени работы и дополнительная оплата. В результате увеличения числа посещений торговых комплексов будет осуществляться более полная и своевременная выкладка товара, что позволит увеличить объемы продаж и сократить размеры возвратов непроданной продукции.

Также необходимо изменение  графика контроля выкладки продукции  в ТК. Вместо схемы «3 магазина 1 раз  в месяц в один день» целесообразнее применять схему «все магазины в течение месяца на следующий день после работы мерчендайзера». Это позволит проконтролировать выкладку во всех магазинах и оценить непосредственно работу мерчендайзера.

20. Контроль результатов и регулирование работы отдела продаж.

Данную функцию должен осуществлять непосредственно начальник  отдела продаж. Также ежемесячно необходимо проводить общее собрание сотрудников  отдела, главной целью которого будет  обсуждение итогов месяца, сопоставление  плановых и фактических значений продаж, выявление «проблемных» участков, причин недостижения плановых показателей или их перевыполнения. Таким образом, руководство организации сможет более эффективно использовать сильные стороны и возможности организации и сглаживать слабые стороны и угрозы внешней среды.

21. Оценка текущего  финансового состояния фирмы  и эффективности ее деятельности.

Для успешной реализации всех обозначенных мероприятий необходимо как наличие свободных денежных средств, так и периодическая оценка эффективности данных мероприятий.

Для планирования будущих  финансовых показателей в первую очередь необходимо просчитать показатели предыдущей и текущей деятельности фирмы. Особое внимание следует уделить  следующим значениям и категориям:

• суммы и динамика выручки компании за последние 4 года в целом и по наиболее крупным клиентам;
• постоянные и переменные издержки фирмы и их динамика (стоимость закупки продукции у поставщиков, издержки на содержание офиса, коммерческие издержки);
• оценка эффективности деятельности фирмы в целом и по отдельным клиентам;
• анализ денежных потоков и финансового цикла фирмы;
• проведение сверки со всеми поставщиками и покупателями фирмы и выявление просроченной дебиторской  и кредиторской задолженности.

На основе полученных данных будет сделан ряд точных выводов о текущем финансовом состоянии фирмы и экономической эффективности ее деятельности, в том числе о целесообразности работы с теми или иными контрагентами.

22. Разработка системы управленческого учета.

Для того, чтобы в дальнейшем руководство могло получать оперативную и достоверную информацию о текущем финансово-экономическом состоянии фирмы, необходимо разработать и внедрить в организации систему управленческого учета. Данная система должна помочь руководству фирмы:

• получать необходимую для принятия стратегических решений информацию о своем бизнесе в финансовых и натуральных показателях;
• следить за финансовыми последствиями управленческих решений;
• наблюдать за эффективностью деятельности как всего предприятия, так и отдельных его операций.

При этом управленческий учет будет включать следующие основные показатели за периоды (месяц, квартал, год):

• рентабельность работы с каждым клиентом;
• рентабельность отдельных категорий товара;
• сроки оборачиваемости товара;
• период пребывания товара в пути;
• период нахождения товара на складах;
• накладные расходы, связанные с перемещением товара;
• постоянные издержки;
• себестоимость товара;
• размеры отгрузок, возвратов, бонусов;
• финансовый результат деятельности.

Фактически данный учет удобно вести в программе «Excel», в том числе используя при этом информацию из базы клиентов.

23. Разработка системы ценообразования.

После оценки текущей  эффективности деятельности руководство  компании скорее всего примет решение  о необходимости пересмотра системы  ценообразования. При этом основной целью ценовой политики станет максимизация прибыли,  а используемой стратегией – дифференцированное ценообразование, при котором будет существовать система скидок от базового прайс-листа в зависимости от категории покупателя (сетевые гипермаркеты, отдельные магазины) и объема закупки. При этом в цене товара обязательно должны учитываться не только стоимость его закупки, доставки, обработки на складе, а также затраты на содержание офиса, но и в обязательном порядке необходимо учитывать размер бонусов и скидок, которые выплачиваются крупным гипермаркетам. Также при формировании цен необходимо учитывать существующую конъюнктуру рынка. Так, «ЛегкПромторг» предлагает сетевым покупателям цены на 15-20% выше, чем наша компания, таким образом, в гипермарктах, где наши фирмы представлены одновременно, ООО «СТЭМ» также при необходимости может повысить цены на 5-10%. При этом в сети «Лента» такая возможность отсутствует, т.к. все поставщики предлагают сравнимые цены на аналогичную продукцию.

При этом необходимо просчитывать планируемую и фактическую рентабельность продаж продукции, которая не должна быть ниже 5-10 % для «проблемных» магазинов (например, «Карусель», «METRO»). Это повлечет за собой увеличение средней цены на единицу продукции на 30-40 руб., однако так как в этих гипермаркетах представлена продукция «ЛегкПромТорг», то данный шаг является возможным. Общая рентабельность продаж должна составлять не менее 20%. В случае, если невозможно выйти на уровень рентабельности продаж  5%, то необходимо отказаться от сотрудничества с данным покупателем.