Стратегия развития, поощрения и стимулирования как элемент корпоративной культуры турфирмы

Корпоративная культура ориентирована  на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом  в организационном поведении  сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом [9].

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации  и корпоративной культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная  культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации  во внешней среде. Она помогает предприятию  выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно  развиваться. Но при этом ее основой  является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Носителями корпоративной  культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она  как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей  активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Обычно корпоративная  культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера  и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические  личности. Именно их привычки и правила  поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе  организации стоит сильный харизматический  лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без четкого  «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования  элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно — самоподдержания и саморазвития организации.

Некоторые руководители рассматривают  свою корпоративную культуру как  мощный стратегический инструмент, позволяющий  ориентировать все подразделения  и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать  общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих  вопросов:

- предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности  или лицу, уважение старшинства  и власти);

- значение различных руководящих  должностей и функций (полномочия  отдела кадров, важность постов  различных вице-президентов, роли  разных отделов);

- обращение с людьми (забота  о людях и их нуждах, уважение  к индивидуальным правам, обучение  и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация  людей);

- роль женщин в управлении  и на других должностях;

- критерии выбора на  руководящие и контролирующие  должности;

- организация работы и  дисциплина;

- стиль руководства и  управления (авторитарный, консультативный  или стиль сотрудничества, использование  комитетов и целевых групп);

- процессы принятия решений  (кто принимает решения, с кем  проводятся консультации);

- распространение и обмен  информацией (сотрудники информированы  хорошо или плохо);

- характер контактов (предпочтение  личным или письменным контактам,  возможность контактов с высшим  руководством);

- характер социализации (кто общается с кем во время,  и после работы, особые условия,  такие как отдельная столовая  и др.);

- пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или  идти на компромисс, участие высшего  руководства);

- оценка эффективности  работы (тайная или открытая, кем  осуществляется, как используются  результаты);

- отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух  единства, удовольствие от работы  в организации) [10].

Различают следующие типы корпоративных культур:

1.«Культура власти». В  данной культуре компании особую  роль играет лидер, его личные  качества и способности. В качестве  источника власти заметное место  принадлежит ресурсам, находящимся  в распоряжении того или иного  руководителя. Компании с такого  рода культурой, как правило,  имеют жесткую иерархическую  структуру. Набор персонала и  продвижения по ступеням иерархической  лестницы осуществляются достаточно  часто по критериям личной  преданности. Данный тип культуры  позволяет компании быстро реагировать  на изменение ситуации, быстро  принимать решения и организовывать  их исполнение.

2. «Ролевая культура».  Характеризуется строгим функциональным  распределением ролей и специализацией  участников. Этот тип компаний  функционирует на основе системы  правил, процедур и стандартов  деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным  источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая компания способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

3. «Культура задачи». Данный  вид культуры сориентирован в  первую очередь, на решение  задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности компаний  с такой культурой во многом  определяется высоким профессионализмом  сотрудников и кооперативным  групповым эффектом. Большими властными  полномочиями в таких компаниях  обладает те, кто в данный момент  является экспертом в ведущей  области деятельности и кто  обладает максимальным количеством  информации. Эта культура эффективна  в тех случаях, когда ситуативные  требования рынка являются определяющими  в деятельности компании.

4. «Культура личности».  Компания с данным типом культуры  объединяет людей не для решения  каких-то задач, а для того  чтобы они могли добиваться  собственных целей. Власть основывается  на близости к ресурсам, профессионализме  и способности договариваться. Власть  и контроль носят координирующий  характер.

В условиях трансформирующейся отечественной экономики целесообразно  применять в компаниях основные положения таких типов организационной  культуры, как «культура власти»  и «культура задачи». «Культура  власти» в качестве источника  власти предполагает эффективное использование  и перераспределение руководителем  имеющихся ресурсов, базируется на принципах иерархической структуры, продвижение по ступеням которой  осуществляется по критериям преданности  общей миссии. Этот тип организационной  культуры позволяет оперативно реагировать  на изменения среды, принимать и  реализовывать решения. «Культура  задачи» ориентирована на решение  поставленных задач и реализацию разработанных проектов.

В настоящее время стало  уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический)  уровень – это все, что человек  может увидеть и потрогать:  корпоративная символика, логотип,  фирменные календари, флаг фирмы,  гимн фирмы, особая архитектура  здания и т. п. Также к  символическому уровню относят  мифы, легенды и истории, связанные  с основанием фирмы, деятельностью  ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень  – объединяет ценности и нормы,  сознательно зафиксированные в  документах организации и призванные  быть руководящими в повседневной  деятельности членов организации.  Типичным примером такой ценности  может служить установка «клиент  всегда прав» в отличие от  установки о первенстве производителя  в советский период. В частности,  продолжающееся существование старой  ценности о первенстве производителя  до сих пор противодействует  эффективной работе многих организаций  и секторов экономики. На этом  уровне изучению подвергаются  ценности и верования, разделяемые  членами организации, в соответствии  с тем, насколько эти ценности  отражаются в символах и языке.  Восприятие ценностей и верований  носит сознательный характер  и зависит от желания людей.  Исследователи часто ограничиваются  этим уровнем, так как на  следующем уровне возникают почти  непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный)  уровень – базовые предположения,  возникающие у членов организации  на основании личных паттернов,  подкрепляемых или изменяющихся  успешным опытом совместных действий  и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной  культуры, который без запаха  и вкуса, которым все дышат,  но в обычном состоянии не  замечают. Эти базовые предположения  трудно осознать даже самим  членам организации без специального  сосредоточения на этом вопросе.  Эти скрытые и принимаемые  на веру предположения направляют  поведение людей, помогая им  воспринять атрибуты, характеризующие  корпоративную культуру [11].

Существует много подходов к анализу содержательной стороны  той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

Осознание себя и своего места в организации (в одних  культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других —  поощряется открытость, эмоциональная  поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях  творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

Коммуникационная система  и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к  организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной  принадлежности организаций);

Внешний вид, одежда и представление  себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования  косметики, духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствующие о существовании  множества микрокультур;

Привычки и традиции, связанные  с приемом и ассортиментом  пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие  или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность  и продолжительность питания; совместно  или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;

Осознание времени, отношение  к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса  или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных  параметров организационной деятельности;

Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения  таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем  власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;

Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений  о том, что хорошо, а что —  плохо; вторые — набор предположений  и ожиданий в отношении определенного  типа поведения;

Мировоззрение: вера или  отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение  к взаимопомощи, к этичному или  недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве  добра и т. п.;

Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект  или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;