Стратегия развития предприятия (на примере ООО «Комплексный оздоровительный центр «Алтайхимпром»)

4. Организационные изменении – эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения [17, c.233].

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

На рисунке 4 представлена схема процесса стратегического планирования.

             

 

 

 

                   

 

 

 

 

Рисунок 4 – Структура стратегического планирования

 

Рассмотрим подробнее основные компоненты стратегического планирования [19, c.364-365].

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели и т.д. Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого стратегического управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса: получение ресурсов из внешней среды (вход); превращение ресурсов в продукт (преобразование); передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды [20, c.39].

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадровый потенциал; организация управления; финансы; маркетинг; организационная структура и т.п.

4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.   Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач.  На  этой стадии принятия  решения менеджеру  необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе  проведенного  анализа  в  процессе  разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным  аппаратом концепции  развития  фирмы  в целом,  рекомендация новых стратегий развития,  формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования,  разработка стратегических планов и их контроль [19, c. 366-367].

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на  перспективу  в  зависимости  от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост,  рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого,  скорректированных  объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения.  В ней уровень  преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и  переориентации операций.  В этом случае возможны несколько вариантов: ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов и активов организации), отсечение  лишнего  (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности) или сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.                                     Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала [19, c.337].

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований: цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими, а также необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

6. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна [26, c.60].

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы [26, c.62-63].

Таким образом, можно подвести итог, что стратегическое планирование имеет немаловажную роль в системе развития предприятия. Выбор правильной стратегии во многом зависит от грамотно проведенного анализа бизнеса и внешней среды организации, оценки возможностей, а также от выбора адекватной методики разработки стратегии, соответствующей целям и задачам компании [26, c.68].

Рассмотрим более подробно организацию процесса планирования на предприятиях здравоохранения.

 

 

1.3 Организация процесса планирования на предприятиях здравоохранения

 

 

Понятие «здравоохранение» означает деятельность по сохранению, улучшению, обеспечению и укреплению здоровья различных групп населения. Основными законодательными актами закреплено право человека на охрану и укрепление здоровья. Оптимизация системы здравоохранения является важнейшей частью социально-экономической политики государства. Здравоохранение рассматривается как государственная система с единством целей, взаимодействия и преемственностью служб (лечебных и профилактических), всеобщей доступностью квалифицированной медицинской помощи, реальной гуманистической направленностью [2, c.119].

Приоритетным структурным элементом системы здравоохранения является профилактическая деятельность медицинских работников, развитие медико-социальной активности и установок на здоровый образ жизни среди различных групп населения.

Государственный характер здравоохранения обеспечивает финансирование, подготовку и усовершенствование кадров. Деятельность органов и учреждений осуществляется на основе государственного законодательства и нормативно-правовых документов. Принцип единства медицинской науки и практики реализуется в виде совместной деятельности и внедрения научных разработок в учреждениях здравоохранения [59, c.18].

К числу важнейших теоретических проблем здравоохранения относятся: социальная обусловленность общественного здоровья, болезнь как биосоциальный феномен, основные категории здравоохранения (общественное здоровье, материально-экономическая база, кадры), формы и пути развития здравоохранения при различных социально-экономических условиях и др. [14, c.219].

В соответствии с номенклатурой учреждений здравоохранения имеются:

1. лечебно-профилактические учреждения (больницы, амбулатории, поликлиники, диспансеры, учреждения по охране материнства и детства, учреждения скорой и неотложной помощи и др.);
2. санитарно-противоэпидемические учреждения;
3. учреждения судебно-медицинской экспертизы, которые находятся в подчинении местной администрации;
4. санаторно-курортные учреждения;
5. аптечные учреждения [14, c.5].

Стратегическое планирование здравоохранения на современном этапе следует рассматривать как специально созданную многофакторную подсистему управления охраной здоровья населения, имеющую динамические цели, многоотраслевой характер и функциональные связи между элементами как внутри самой системы здравоохранения, так и с другими отраслями народного хозяйства [59, c.21].

Стратегическое планирование здравоохранения — это обоснование и разработка определенного соотношения потребностей населения в медицинской помощи, лекарственном обеспечении и санитарно-противоэпидемическом обслуживании с возможностями их удовлетворения [55, c.32-33].

Стратегическое планирование здравоохранения должно способствовать приведению темпов и уровней развития здравоохранения в соответствие с целями укрепления здоровья населения.

Основными задачами стратегического планирования являются:

1. обеспечение населения гарантированными видами и объемами медицинской помощи;
2. оптимизация бюджетных расходов;
3. эффективное использование ресурсов.

При стратегическом планировании работы лечебно-профилактического учреждения решаются следующие задачи, они представлены на рисунке 1.5 [16, c.72].

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5 – Основные задачи при планировании работы лечебно-профилактического учреждения