Сущность, задачи, функции и роль мотивации персонала в деятельности современного предприятия

Основное концептуальное положение иерархии Маслоу заключается в том, что потребность следующего уровня станет определяющим фактором в поведении человека только после удовлетворения потребности более низкого уровня.

При этом потребность самовыражения никогда не может быть полностью удовлетворена, поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Предложенная теория не получила полного подтверждения на практике в силу того, что четкой пятиуровневой структуры потребностей практически не существует и удовлетворение одной потребности (потребности определенного уровня) не приводит к мотивации по следующему уровню. Кроме того, А. Маслоу не удалось в предложенной иерархии потребностей учесть индивидуальные особенности людей, так как разные люди отдают приоритет разным потребностям.

Этот недостаток попытался устранить Э. Лоулер, который ввел иерархическую структуру (иерархию) индивидуальных потребностей.

Использование индивидуальной иерархии потребностей Э. Лоулера нашло отражения в модели Портера Лоулера, рассматриваемой в рамках процессуальных теорий мотивации.

Для практики мотивации было сформулировано важное условие использования иерархии потребностей как обязательность знания руководителем индивидуальных потребностей, которые движут его сотрудниками. Теория потребностей Мак Клелланда также связана с формулированием различных уровней, Мак Клелланд делает упор на потребности только высших уровней (вторичные потребности, по Маслоу), формулируя их как потребность власти, потребность успеха и потребность причастности.

Потребность власти отражает желание конкретного человека получить возможность воздействовать на других людей; потребность успеха определяется процессом доведения работы до успешного завершения; потребность причастности – аналогична мотивации по Маслоу ⁶.

Как и иерархия Маслоу, теория потребностей Мак Клелланда не нашла полного подтверждения на практике в силу присущих ей недостатков, аналогичных концепции Маслоу (с учетом соответствующих уровней потребностей).

Двухфакторная теория Герцберга аналогична двум предыдущим.            Ф. Герцберг сформулировал свою модель потребностей исходя из положения, что существуют две категории факторов: факторы гигиены и факторы мотивации. Факторы гигиены включают политику организации, условия работы, заработок сотрудника, межличностные отношения и степень непосредственного контроля работы конкретного человека руководителем. Они связаны со средой, в которой осуществляется работа. Факторы мотивации отражают успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности и возможности творческого и делового роста. Они связаны с самой работой, с ее характером и сущностью.

Теорию Герцберга называют также теорией двойственности в силу того, что в двух группах факторов рассматриваются два их проявления: положительное и отрицательное проявление. Данные проявления по-разному определяют удовлетворенность от различных факторов.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Различия этих теорий сводятся к следующему. А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения. Если менеджер дает работнику возможность удовлетворить одну из них, то он в ответ будет лучше работать. Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой⁷.

Процессуальные теории мотивации. В рамках процессуальных теорий мотивации не отрицается существование потребностей, но считается, что поведение личности определяется не только ее потребностями. Оно является также функцией восприятия и ожидания, связанной с данной ситуацией, включая возможные последствия выбранного типа поведения.

В качестве основных процессуальных теорий в менеджменте обычно рассматривают теорию ожиданий, теорию справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является необходимым и единственным условием мотивации человека на достижение цели. Человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого ожидания при его конкретных усилиях.

Ожидание результатов от затрат труда определяет соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами (3 – Р). При этом если нет прямой связи между затратами труда и результатами, то мотивация будет ослабевать⁸.

Взаимосвязь результатов и вознаграждений представляет ожидание определенного вознаграждения за достигнутый результат (Р – В). При отсутствии четкой связи между достигнутым результатом и желаемым поощрением или вознаграждением мотивация также будет ослабевать. По мнению авторов модели, существует третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожиданий.

Таким фактором служит ценность вознаграждения или валентность. Валентность определяется как предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Теория ожидания определяет важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты, результаты – вознаграждение и вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением (валентность). Важный вывод из этой теории, имеющий практическое значение для повышения эффективности персонала, при мотивации заключается в том, что если значение любого из этих трех практически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой и результаты труда низкими.

Содержание теории ожидания удобно представить моделью (по                В. Вруму): Мотивация = (3 – Р) х (Р – В) х Валентность.

Практические рекомендации по применению теории ожидания:

• все люди обладают неодинаковыми потребностями, и вознаграждение они оценивают по-разному, поэтому руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;
• для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;
• менеджеры должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы.

Теория справедливости основываются на том, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем соотносят это отношение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу⁹.

При определении несоответствия усилия и вознаграждения, оцениваемом конкретным сотрудником как несправедливость, возникает психологическое напряжение. Устранить это несоответствие, можно увеличив вознаграждение либо уменьшив усилие. Поведение людей в этом случае будет зависеть от принятой альтернативы.

Теория справедливости формулирует следующий вывод: до тех пор, пока люди не будут считать вознаграждение справедливым, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. При этом следует иметь в виду, что оценка справедливости носит субъективный характер, так как справедливость оценивает сотрудник.

Комплексная модель Портера – Лоулера включает элементы теории ожидания и теории справедливости. T. Портер и Э. Лоулер ввели в разработанную ими модель пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Общая схема модели Портера - Лоулера содержание элементов (блоков) модели – в таблице 1.

Модель Портера - Лоулера реализует следующие зависимости:

• результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий; способностей и характерных особенностей человека; осознания им своей роли в процессе труда;
• уровень затраченных усилий зависит: от ценности вознаграждения; веры человека в наличие прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением;
• достижение требуемого уровня результативности может повлечь вознаграждения: внутреннее – чувство удовлетворения от выполненной работы, компетентности и самоуважения; внешнее – похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия и означает, что может существовать связь между результативностью сотрудника и выдаваемым ему вознаграждением;
• удовлетворение – результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле, эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

 

Таблица 1

Содержание элементов (блоков) модели

Блоки модели	Назначение (содержание)
1	2
1. Ценность вознаграждения	Восприятие сотрудником справедливости вознаграждения и его соответствия ожиданиям
2. Оценка вероятности связи «усилия — вознаграждения»	Ожидание определенного вознаграждения за конкретные усилия
3. Усилия	Конкретные усилия, прилагаемые сотрудником в ожидании определенного вознаграждения
4. Способности и характерные особенности	Квалификация, навыки, предрасположенность и другие личные качества сотрудника, определяющие его возможности при выполнении определенной работы
5. Оценка роли работника	Осознание (восприятие) сотрудником своей роли в процессе труда
6. Результаты	Определяются усилиями, способностями и ролью сотрудника
7. Внутреннее вознаграждение	Чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения
8. Внешнее вознаграждение	Похвала руководителя, премия, продвижение по службе
9. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое	Восприятие сотрудником внешнего вознаграждения как справедливого с учетом его усилий и результатов
10. Удовлетворенность	Результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости

 

Достигнутые сотрудником результаты зависят от приложенных им усилий, его способностей, а также осознания сотрудником своей роли в организации. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Модель Портера – Лоулера отражает современный подход к мотивации с учетом ожидаемого вознаграждения за определенные усилия, при этом сотрудник увеличивает свои усилия, если считает полученное вознаграждение (внутреннее и внешнее) справедливым. Практика подтверждает, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, поэтому менеджер должен¹⁰:

• установить набор критериев, которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Критерии, связанные воедино, формируют личную философию, которая определяет поведение сотрудников. Знание личной философии позволяет создать рабочую среду, которая будет способствовать мотивации;
• создать атмосферу, благоприятную для мотивации;

– активно общаться со своими сотрудниками, а также знать, что им необходимо для полной мотивации.

Среди современных трудов российских ученых, рассматривающих мотивацию  с позиции системно-синергетического подхода, особый интерес и научную  значимость с нашей точки зрения представляют следующие: теория мотивационного комплекса Литвинюка А.А. и математическая модель мотивации к труду Котлярова И.Д.¹¹.

Авторы исходят из представления  мотивации как системы, в которой  все множество мотивов участвует  в процессе самоорганизации. В остальных  работах система мотивации предстает  в качестве совокупности набора функций  по управлению персоналом организации, т.е., фактически, рассматривается система  стимулирования.

1.2. Факторы и  инструменты мотивации

Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее важным для конкретного человека. Как правило, это не один фактор, а несколько. Факторы мотивации принято делить на внешние и внутренние – в таблице 2.

Внутренние факторы мотивации обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому хочет сохранить, или избавится от объекта, который его чем-то не устраивает. Внешние мотивы нацелены на приобретение или отсутствие объекта¹².

Таблица 2

Факторы мотивации

Внутренние	Внешние
- самореализация, - самоутверждение, - творчество, - убежденность, - любопытство, - потребность в общении и т.п.	- деньги, - карьера, - положение в обществе, - признание и т.п.

 

Всего в мире существует огромное множество методов стимулирования сотрудников к продуктивному труду. Какой из них выбрать? На этот вопрос нет одного четкого ответа. Все дело в том, что каждая компания работает по индивидуальному графику, соответственно на разные коллективы может иметь воздействие разные формы и методы мотивации сотрудников к труду. Также необходимо отметить, что одна и та же форма мотивации в разный период времени может иметь противоположный результат.