Специалисты в области управления справедливо отмечают, что своевременно и верно определить проблему — значит наполовину решить ее. Поэтому обнаружение проблем, проникновение в их сущность и верное толкование — неотъемлемая часть процесса принятия решений.

    С учетом того факта, что управленческие решения теснейшим образом связаны с проникновением в сущность проблем, наличие которых инициирует сам процесс решения, очевидна необходимость не только выявления наличия проблемы, но и ее диагностики. Диагностика призвана установить природу проблемы, ее содержание, степень настоятельности, связь с другими проблемами, виды и масштабы опасностей, проистекающих из проблемы. Диагностика опирается на изучение, анализ, исследование симптомов проблемы, то есть наблюдаемых признаков, свидетельствующих о ее наличии.

    Следует избегать опасности смешения проблемы и ее симптомов. Проблема чаще всего характеризуется целым рядом признаков, симптомов, дающих основание предполагать ее наличие, при этом лишь отдельные симптомы позволяют обрести уверенность в существовании проблемы и в ее истинной сущности. И надо стремиться устранить не симптомы проблемной болезни, а вылечить саму болезнь, чем и является решение проблемы.

    Заметную роль в выявлении и анализе проблем, требующих решения, играет используемая информация, получаемая внутри анализируемой системы или вне ее. Наряду с требованиями к количеству и качеству получаемой информации не меньшее значение имеют ее состав и представительность. Общеизвестно, что избыточность информации столь же вредна, как и ее недостаточность. Еще более важно обладать нужной информацией, непосредственно относящейся к делу, к исследуемой проблеме, такую информацию в теории управления называют релевантной. Для получения релевантной информации приходится прибегать к процессам фильтрации всех полученных данных на предмет отбора только тех, которые напрямую связаны с возникновением и сутью анализируемой проблемы.

    Основными источниками информации, используемой и процессе установления проблем, подготовки и принятия решений, служат внутренние и внешние отчетно-статистические данные, научная литература, обзоры, законодательно-нормативные акты, положения, инструкции, зарубежные аналоги, экспертные оценки, установки лиц, принимающих решения.

     На втором этапе процесса выработки и принятия решений необходимо сформировать и сформулировать цели и задачи подготавливаемого решения. Из четко поставленной цели более явным образом прорисовываются и задачи. Одновременно на формулировании целей и задач поневоле сказываются психология и интересы лиц, участвующих в анализе, подготовке, выработке решения и, тем более, его принятии.

     Совокупность ограничений, которые должны быть соблюдены при постановке целей и задач, выборе и принятии решений, образует область допустимых решений. В пределах этой области должен производиться поиск вариантов, альтернатив, рассматриваемых на последующих этапах процесса принятия решений.

     Отметим, что несоблюдение ограничений служит одной из главных причин принятия заведомо неэффективных, нереальных, а то и просто ошибочных управленческих решений. Первопричина подобного несовершенства в том, что на этапах подготовки и поиска рациональных решений ограничительные условия не анализируются, не учитываются в полной мере или просто не принимаются во внимание. Корректно организованный, рационально поставленный процесс выработки и принятия управленческих решений должен предусматривать формулирование и анализ ограничений, формирование зоны существования допустимых решений.

     К числу самых творческих операций и процедур процесса выработки и принятия управленческих решений относятся поиск и формирование набора альтернатив (способов, вариантов) решения рассматриваемой проблемы и соответствующих им управляющих воздействий. Чем обширнее спектр альтернатив решения проблемы, тем больше шансов отыскать самое рациональное, в пределе — оптимальное решение. В то же время практически невозможно и нецелесообразно отыскивать и сравнивать все возможные альтернативы. Поиск и анализ многих вариантов требуют значительных затрат денежных средств, труда, времени, что способно само по себе снизить эффективность отыскиваемых лучших решений. Как всегда в подобных ситуациях, существует некоторая «золотая середина».В процессах поиска альтернатив макроэкономических решений ограничиваются 3-4 вариантами, а микроэкономических — 4-5.

      В условиях ограниченности времени наблюдается стремление свести нахождение и сравнение вариантов к отысканию не наилучшего, а приемлемого решения.Приемлемым в этом случае принято считать вариант решения, позволяющий существенно ослабить или в основном снять проблему в течение располагаемого времени при допустимых затратах ресурсов. Аналитики в рамках такого подхода действуют по принципу «лучшее — враг хорошего» и прекращают наращивать количество изучаемых вариантов, как только среди отобранных уже имеются варианты, приемлемые для лица, принимающего решения.

     Желательно также, чтобы отобранные для сравнения альтернативы существенно различались между собой способами решения проблемы, а тем самым — глубиной и временем решения, затрачиваемыми ресурсами. При соблюдении этого условия повышается вероятность последующего отбора наиболее благоприятного варианта решения. К числу сравнимых, сопоставимых параметров различающихся альтернатив относятся сроки и результаты реализации данного варианта решения, затрачиваемые ресурсы, ожидаемые последствия анализируемых способов действий.

     Ключевым этапом принятия управленческого решения служит операция выбора предпочтительной альтернативы из перечня рассмотренных, анализируемых. Такому выбору предшествует сравнение, сопоставление вариантов по кругу параметров, установленных в ходе моделирования, прогнозирования, включая в первую очередь показатели степени решения проблемы, времени решения, затрат ресурсов, ожидаемых последствий осуществления решения, степени риска невыполнения решения.

    Осуществляя выбор предпочтительного варианта, обосновывая свой выбор, принимая завершающее решение, все участники этого процесса вынуждены рассматривать и учитывать ряд показателей результатов: затрат ресурсов и времени, риска, последствий принимаемого решения. По одним показателей предпочтительнее оказываются одни сравниваемые варианты, а по другим параметрам — другие варианты. Чаще всего более глубокое решение проблемы требует больших затрат ресурсов и более длительного времени. Поэтому о выборе оптимального варианта решения можно говорить со значительной степенью условности, так как единый критерий оптимальности решений за редкими исключениями отсутствует.

     В условиях же типичного многокритериального выбора предпочтение отдаетсяприемлемому варианту, который представляется лучшим с тех или иных позиций лицам, принимающим решение. Довольно часто учитывается вклад избираемого варианта решения проблемы в решение других проблем, ожидаемая реакция па выбор варианта со стороны заинтересованных лиц и интересы самого лица, принимающего решение.

     Обоснованность решения во многом зависит от глубины его проработки, согласованности перечисленных выше этапов и процедур выработки решений. Для этого необходимо предусмотреть итеративный характер всего процесса с возможным возвратом от последующих операций к предыдущим.

     Для достижения успеха чрезвычайно важно не только принять разумное, целесообразное, обоснованное, эффективное решение, но и принять меры для обеспечения его практической реализации. Необходимо довести решение до исполнителей, сообщить о нем всему кругу участников исполнения. Требуется также организовать управление реализацией принятого решения на всех этапах его выполнения в соответствии со специально разработанным планом-графиком.

           Методы и модели  принятия решений

Методы  принятия решений могут быть различными:

    ♦    метод, основанный на интуиции управляющего, основанного на ранее накопленном опыте и сумме знаний в конкретной области деятельности;

    ♦    метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда менеджер обосновывает их последовательными доказательствами, основанными на ранее накопленном опыте;

    ♦    метод, основанный на научно-практическом подходе, 
предполагающий выбор оптимальных решений, с применением 
современных технических средств, на основе переработки больших объемов информации, помогающих обосновывать принимаемые решения.

   Безусловно, наибольший интерес представляют методы,основанные на научно-практическом подходе. Совершенствование инструментария научного исследования имеет очень большое значение и является основой успеха и эффективности принимаемых управленческих решений. Чем глубже человек проникает в сущность изучаемых явлений, тем более точные методы исследования ему требуются и тем более рациональные варианты решений он получает.

   Приведем  классификацию научно-практических методовпринятия решений на группы и состав этих групп.

   Первый  класс представляют общенаучные методы, включая:

а)          системный анализ;

б) комплексный анализ;

в) дифференциацию и интеграцию;

г) программно-целевое планирование.

   Второй  класс представлен традиционными способами обработки информации и принятия решений, в которые входят:

а) метод сравнения;

б) метод относительных и средних величин;

в) графический метод;

г) метод группировки;

д) балансовый метод.

   Третий  класс составляют способы принятия решений наоснове детерминированного факторного анализа, включая:

а) метод цепных подстановок;

б) индексный метод;

в) метод абсолютных разниц;

г) метод относительных разниц;

д)          интегральный метод;

е) метод пропорционального деления (долевого участия);

ж) метод дифференциального исчисления;

з) метод взвешенных конечных разностей;

и) метод  простого прибавления неразложимого  остатка;

к) логарифмический  метод;

л) метод  коэффициентов;

м) метод  дробления приращения факторов.

   Четвертый класс составляют способы принятия решений на основе стохастического факторного анализа. К ним относятся принятия решений, основанные на методах:

а) корреляционного анализа;

б) дисперсионного анализа;

в) компонентного анализа;

г) современного многомерного факторного регрессионногоанализа.

   Пятый класс составляют способы принятия решений наоснове оптимизации показателей эффективности. К ним относятся:

а)         методы линейного программирования;

б)         методы динамического программирования;

в)         методы теории массового обслуживания;

г) методы теории игр;

д)         методы теории исследования операций;

е)         методы управления запасами ресурсов;

ж)        методы распознавания образов.

   Шестой  класс составляют способы, базирующиеся на основе анализа схем стратегического развития. К этим способамотносятся:

а) метод GAP-анализа («продукт—рынок»);

   б)        метод матрицы BCG (Бостонской консультативной группы);

в)       модель Томпсона и Стрикланда;

г) портфельная матричная модель Мак-Кинси DPM;

д) модель «7S»;