Теоретические основы мотивации как функции управления

С точки зрения Маслоу, мотивами поступков людей являются в основном не экономические факторы, а различные потребности, которые далеко не всегда могут быть удовлетворены с помощью денег. Отсюда он делал вывод о том, что по мере удовлетворения потребностей работников будет возрастать и производительность труда.8

Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что заставляет работников трудиться более эффективно. Мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Но вместе с тем концепция Маслоу вызвала критику. Отмечалось, что Маслоу не раскрыл природу тех или иных потребностей, что потребности по-разному проявляются в зависимости от положения работника в организации, пола, возраста, содержания работы и т.п. Не обязательно потребности возрастают снизу вверх, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.

2. Концепция К.Альдерфера.

Теория удовлетворенности / неудовлетворенности работой Ф. Герцберга является одной из наиболее известных теорий содержания мотивации. Многочисленные исследования, проведенные автором теории, показали, что факторы, которые вызвали рост неудовлетворенности работника трудом, при их устранении совсем необязательно приводят к увеличению удовлетворенности. И наоборот: из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности трудом никак не следует, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенности.

К концепции К.Альдерфера так же, как и в теории Маслоу, потребности расположены иерархически. Однако он выделяет всего три группы потребностей, которые достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей «пирамиды» Маслоу, рисунок 4.

Рисунок 4. Теория удовлетворенности / неудовлетворенности работой Ф. Герцберга

Процесс “удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности” в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием труд, то есть с внутренними по отношению к работе факторами: признание, ответственность, престижность работы, возможность продвижения по карьерной лестнице, перспективы профессионального роста.

Процесс “неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности” определяется влиянием факторов, связанных с окружением, в котором осуществляется работа, то есть находится под воздействием внешних по отношению к труду факторов: безопасность на рабочем месте, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами, начальством и подчиненными, а также заработная плата.

2) Процессуальные теории мотивации.

Рассмотренные выше теории относятся к содержательным теориям мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к деятельности.

В дальнейшем теории мотивации осуществлялось в направлении изучения процесса мотивации и методов мотивирования людей с целью достижения желаемых результатов. Мотивационный процесс включает в себя следующие основные этапы: определение задач и возможного вознаграждения, сравнение их с потребностями и мотивами, выработка определенного поведения, осуществление действий и получение результата. К этому завершающему этапу в организации появляется необходимость решения новых задач, и мотивационный процесс начинается сначала.

Теории мотивации, ориентированные на мотивационный процесс, получили название процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории мотивации не отрицают существования потребностей, но считают, что поведение человека во многом определяется его восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также теми действиями, которые он выбирает для достижения желаемого для себя результата.

В современной управленческой мысли наибольшую известность получили четыре процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства (справедливости), модель Портера-Лоулера.

1. Теория ожидания.

Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. В дальнейшем основные положения этой теории применительно к мотивации и поведению человека получили развитие в трудах В.Врума, а также и Э.Лоулера.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков: усилия, исполнение, результат. Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Делая выбор, человек сталкивается с несколькими альтернативами, из которых он должен выбрать одну. Теория ожидания должна дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или другой выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами.9

Теория ожидания рассматривает:

1. ожидания в отношении затрат труда - результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами
2. ожидание результатов - вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты
3. валентность - приоритеты для человека тех или иных результатов.

Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. Для отдельных людей полученное вознаграждение может не иметь никакой ценности, в то время как для других людей тоже вознаграждение может иметь достаточную ценность.

В практической деятельности организаций руководство должно проводить сопоставление возможного вознаграждения с потребностями отдельных сотрудников и добавить их соответствия.

2. Теория постановки целей.

Содержание теории постановки целей сводится к тому, что человек определяет для себя цели, к достижению которых он стремиться, и, отталкиваясь от поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. Достигнув намеченных результатов, он получает удовлетворение.

На цель и готовность человека затрачивать определенные усилия оказывает влияние четыре фактора: сложность цели, специфичность цели, приемлемость цели и приверженность цели. Кроме того, на удовлетворенность или неудовлетворенность человека результатами воздействуют внутренние по отношению к нему процессы (т.е. оценка человеком полученного результата с точки зрения соотнесения его с поставленной задачей) и внешние процессы (т.е. оценка окружающими результатов труда или исполнения (похвала коллег, продвижение по службе, повышение оплата, благодарность руководства и т.п.)

Теория постановки целей связана со многими трудностями при ее практической реализации. Прежде всего это вызвано тем, что люди, отличающиеся друг от друга по полу, возрасту, образованию, роду деятельности, имеют различную степень целевой ориентации. Люди с более низким уровнем образования имеют, как правило, более ясные и четкие цели, чем люди более образованные.10

3. Теория справедливости.

Содержание равенства (справедливости) сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит.

Восприятие человеком равенства и неравенства носит субъективный характер, оценка справедливости относительна. Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус.

Теория равенства не способствует повышению эффективности работы организации, если общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.

Рассмотрение теории справедливости позволяет сделать вывод о том, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждение, но и получение сведений о том, считают ли работники таковыми это вознаграждение.11

1.3. Мотивация  как система и важнейшая функция  управления персоналом

Мотивация персонала – важная управленческая функция, успешная реализация которой позволяет менеджерам извлечь максимум прибыли из сотрудников, путем увеличения их личной эффективности, а также привлечь в компанию лучших специалистов в своей сфере. А так же минимизировать расходы на привлечение и адаптацию новых сотрудников, обучение персонала. Кроме того, потеря сотрудников для компаний, работающих в инновационных и высокотехнологичных сферах бизнеса, где сотрудник часто является носителем технологии, ноу-хау – инструмента бизнеса, чревата серьезными убытками: потерей клиентов, технологии, связей, невыполнением обязательств и пр.

Согласно теории управления, функция мотивации включает два аспекта – инструментальный, заключающийся в принуждении подчиненных выполнять предписанные им обязанности, и социально-психологический, относящийся к устранению напряжений и конфликтов, мешающих трудовому процессу и росту его активности.

1) Инструментальный аспект системы  мотивации. Инструментальный аспект  иллюстрирует пирамида потребностей  А. Маслоу: специалиста интересует  компания, где он сможет максимально полно самореализоваться.

Вознаграждение сотрудника должно полностью покрывать его материальные потребности: пища, одежда, безопасность, в противном случае удовлетворение потребностей высшего уровня (а по результатам анкетирования сотрудников инновационных организаций, их потребности базируются минимум на 4 уровне) не дают ожидаемого результата. Поэтому важное значение имеет разработка системы методов удовлетворения потребностей сотрудника.

Она должна быть прозрачной и ориентироваться на индивидуальные цели сотрудника. В настоящее время уже разработано несколько систем мотивации, опирающихся на разные теоретические посылки. Среди них теория “стимул – вклад”, мотивационная теория “ожидание – вознаграждение”, схема “кафе” и др. Использование же отдельно взятого метода мотивации (например, только изменение должностного оклада) не позволит добиться желаемых целей. Вместе с тем ни одна система стимулов не приведет к желаемому росту производительности труда, если при этом не будет учтен социально-психологический аспект. Для его успешного применения в организации должна использоваться система оценочных показателей эффективности работы сотрудников, на основе которой будет осуществляться изменение уровня материального обеспечения конкретного специалиста.

2. Социально-психологический аспект  мотивации. Социально-психологический  аспект мотивации характеризует  микроклимат компании - то, насколько  среда, в которой работают сотрудники  располагает к росту эффективности.

Среду, эмоциональный настрой сотрудников и отношения в коллективе определяет руководитель. Только от него зависит отношение сотрудников к работе, их эффективность и лояльность к компании.

Рассмотрим составляющие эффективной системы мотивации:

1. Харизма лидера компании. Лидер  должен вести за собой, а для этого необходимо не только самому знать куда и зачем идет компания, но проинформировать об этом коллектив. Каждый сотрудник должен знать ради чего он работает: кладет ли он кирпич или строит самый высокий небоскреб в стране? Необходимо не только донести идею до подчиненных, но и заставить их ее разделить, поверить в нее также сильно как Вы.

2. Информированность сотрудников. Информация о целях, ценностях  компании, ее миссия должны быть  известны каждому сотруднику. Так  же как и принятые в компании отношение к клиентам, уровень сервиса, dress kode и пр. Уже сейчас многие компании создают собственные корпоративные кодексы, где затронуты все аспекты деятельности компании. Ряд компаний (в основном это представительства иностранных фирм) снимают о себе видеофильмы, выпускают корпоративные бюллетени, газеты и журналы. Но, следует помнить, что информация должна быть актуальной и интересной для сотрудников. Существующие во многих компаниях правила внутреннего трудового распорядка – тоже форма информирования сотрудников, которая может во многом помочь в адаптации и мотивации, но только в том случае, если регулярно корректируется.

3. Контроль работы и самостоятельность  сотрудников. Мотивировать может  и контроль за деятельностью: люди обычно более внимательно относятся именно к тому виду деятельности, который жестко и постоянно проверяется руководителем. Контроль может быть любым: написание ежемесячного отчета, ежедневные или еженедельные совещания, др. Но есть и обратная сторона медали, во-первых, к постоянному контролю привыкаешь и находишь способы обмана, во-вторых, постоянное напряжение и страх порождают стресс, снижение работоспособности и проблемы со здоровьем.

4. Материальная компенсация. Материальная  компенсация важный компонент  мотивации сотрудников. Каждый сотрудник имеет право на достойное вознаграждение его труда. Тем более лояльный сотрудник, который телом и душой предан компании и работа занимает важное место в жизни и мыслях сотрудника. Материальная компенсация как мотивирующий фактор должна быть продуманна и систематизирована. Оплата может зависеть от стажа работы в компании (повышение лояльности сотрудников), от участия в прибыли компании и экономии средств компании, от вклада в развитие компании и пр. Важно сбалансировать окладную часть (которая должна покрывать потребности человека в пище, одежде, безопасности) и мотивирующую часть (бонусы, компенсации, премии).