Управлением маркетингом на предприятии

Изменения коснуться и показателей, характеризующие прибыльность и убыточность ТOO «HЕLP» по плану на 2013 год. (Таблица 10)

 

 

Таблица 10‒ Планируемые показатели прибыльности / убыточности ТOO «HELP»

 

Наименование показателя	31.12.2012 г.	План на 31.12.2013 г.
Выручка, тыс. тенге	98105	117726
Чистая прибыль, тыс. тенге	264	316,8
Рентабельность собственного капитала, %	29,93	35,916
Рентабельность активов, %	0,2	0,24
Коэффициент чистой прибыли, %	0,27	0,324
Рентабельность продаж, %	99,02	118,824
Оборачиваемость капитала	0,55	0,66
[23]

 

Как видно из таблицы 10, показатели прибыльности / убыточности предприятия также должны показать прирост в 20%, вследствие проведенных мероприятий.

Также запланировано изменение в размере и структуре оборотных средств, которое отражено в таблице 17.

Отметим, что данное, усредненное планирование результат от проведения мероприятий по совершенствованию стратегии маркетинговой деятельности ТOO «HЕLP» весьма приблизительно и не может не совпасть с действительным результатом.

 

Таблица 11‒ Размер и структура оборотных средств ТOO «HЕLP» в соответствии с бухгалтерской отчетностью

 

Наименование показателя	31.12.2012г.	План на 31.12.2013 г.
Запасы	1359	1630,8
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	-	-
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	18135	21762
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	-	-
Краткосрочные финансовые вложения	1204977	1445972,4
Денежные средства	18271	21925,2
Прочие оборотные активы	-	-
Итого оборотные активы	1242742	1491290,4
[23]

Необходима выработка многофакторной модели оценки реализации плана. Таким образом, план на случай непредвиденных обстоятельств является системой раннего предупреждения, так же как и средством диагностики. Если, например, служба маркетинга ТOO «HЕLP» сделала определенные предположения относительно темпов роста рыночного спроса, то она должна постоянно следить за отраслевым объемом продаж. Если были сделаны предположения относительно рекламы и ее влияния на отношение потребителей к товару, тогда необходимо использовать показатели осведомленности, опробования и повторных покупок. Необходимо тщательное изучение значимости, точности и стоимости получения значений необходимых показателей. [30]

С целью корректировки отклонений от выполнения плана на предприятии необходима выработка плана на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Активизация этого плана включает установку «триггеров», что требует подробного определения как уровня, на котором нужно «поднимать тревогу», так и комбинации событий, которые должны произойти, прежде чем фирма начнет реагировать. Если общий отраслевой объем продаж за один месяц составит на 10% меньше, чем ожидалось, это, вероятно, не инициирует ответную реакцию, в то время как спад на 25% - инициирует. ТOO «HЕLP» должно установить, что начнет реагировать только тогда, когда отклонение в 10% будет наблюдаться, к примеру, в течение трех месяцев подряд. Необходимо точно определить «триггеры» и возложить ответственность за ввод в действие плана на случай непредвиденных обстоятельств. [31]

Маркетологами ТOO «HЕLP» должен быть разработан набор альтернативных вариантов ответной реакции, которые сильно не детализируются, с целью обеспечить гибкость и гарантировать дальнейшее исследование факторов, которые вызывают определенные опасения.

В заключении заметим, что предлагаемые мероприятия позволят четко определить стратегию маркетинговой деятельности анализируемого предприятия и следовать ей в кратко и среднесрочной перспективе.

 

 

3.2 Повышение мотивации  персонала отдела маркетинга

 

Эффективность управления персоналом службы маркетинга в значительной мере зависит от способностей руководителя мотивировать их работу. Мотивация подразумевает воздействие на взгляды подчиненных относительно своей работы, действий начальства, политики предприятия в целом таким образом, чтобы они неустанно работали на достижение целей компании [32].

Главная проблема на любом предприятии сегодня - это нехватка квалифицированных специалистов по маркетингу, также ощущается нехватка специалистов по продажам. Вследствие этого предприятию приходится заниматься практически непрерывным поиском персонала. И дело не только в недостаточной квалификации человека - каждый руководитель старается найти именно инициативных людей. Также важно удержать и настроить на качественную работу персонал.

Основной фактор мотивации, применяемый в отношении специалистов службы маркетинга - материальная мотивация, в основном при помощи заработной платы. Главное здесь то, чтобы сотрудник, во-первых, знал, за что он получает деньги и, во-вторых, чтобы у него была реальная возможность эти деньги заработать.

На данный момент в ТOO «HЕLP» структура заработной платы специалиста отдела маркетинга состоит из окладной и так называемой бонусной части.

Бонусы - очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем и качество выполняемой работы в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше.

Поэтому предлагается следующая система материальной мотивации специалистов отдела маркетинга на ТOO «HЕLP» : разбить систему поощрения (премиальную часть) на 3 составляющих:

‒за стаж работы в компании по трем категориям срока работы: до года, от года до трех лет, свыше трех лет. Премия делится на две категории: ежемесячная и ежегодная;

‒за объем выполненных работ (исчисляется от показателей в денежном выражении);

‒за качество выполненных работ (определяется непосредственным

руководителем, оценивается качество, сроки, стандарты, трудовая дисциплина и др.)

Данная схема должна действовать только для рядовых специалистов службы маркетинга. Для руководителя данного отдела премия высчитывается по-другому: базой премии должна служить валовая прибыль подразделения (реализация за вычетом прямых затрат).

Такая схема для руководителя предлагается для того, чтобы начальник службы маркетинга были заинтересован в экономической эффективности своего отдела и управлял затратами (например, небезразлично относясь к закупочным ценам на материалы и оборудование). То есть человек будет замотивирован не только на то, чтобы сделать как можно больше, но и как можно качественней и с наименьшими затратами. Таким образом, его будет интересовать увеличение объема и снижение себестоимости продукции.

Хотелось бы подчеркнуть, что данную систему можно ввести не только для начальника службы маркетинга, но и для начальников всех подразделений ТOO «HЕLP» .

Конечно, с введением подобной системы начальники всех отделов сразу заинтересуются структурой затрат. Но, мало их заинтересовать, надо еще им дать инструмент! Для этого необходимо создать систему детального учета и классификации затрат по каждому подразделению. Эти задачи решаются при помощи бухгалтерии предприятия. Таким образом, руководители подразделений смогут контролировать, что и куда уходит. Помимо этого возможно использование специальная компьютерной программы, которая даст им доступ к этим данным. Если внедрить эту схему, то через некоторое время она принесет свои плоды.

Помимо материальной системы мотивации персонала службы маркетинга необходимо использовать и нематериальные факторы мотивации. Например:

‒социальный пакет (оплата отпусков, больничных, для сотрудников с детьми это оплата детских дошкольных учреждений, беспроцентные ссуды работником на приобретение различных товаров);

‒возможность обучения;

‒профессиональные соревнования.

Рассмотрим подробнее систему обучения, которую возможно внедрить на ТOO «HЕLP» . Предполагается 3 вида обучения:

‒внутрифирменное обучение по специальности - например, его может

проводить начальник отдела маркетинга для своих специалистов;

‒внешнее обучение - в основном для руководителей (например,

тренинги по менеджменту);

‒обучение с привлечением партнеров по бизнесу, например, всегда

возможно пригласить представителей фирмы-производителя энергосберегающего и другого оборудования, чтобы они обучили работников ТOO «HЕLP» обслуживанию и эксплуатации этих приборов.

Также было хорошо для сотрудников рассмотреть возможность получения высшего или второго высшего образования с помощью компании - если специализация связана с профилем деятельности человека, то ТOO «HЕLP» могло бы оплатить до 50% стоимости обучения.

Что касается проведения профессиональных соревнований, то можно каждый год выбирать Лучших работников компании. Конкурс может проводиться не только в рамках подразделений, а также между всеми сотрудниками компании. Каждый отдел может выдвинуть свои кандидатуры, а комиссия выберет лучших сотрудников. В идеале их должно быть от 7 до 10 человек. Критерии отбора победителя - результативность, качество работы и инициативность в отношении к делу (в процессе работы нередко случаются простои и заминки. И тут у сотрудника есть два варианта - он может отнестись безучастно и ждать, что же произойдет дальше, либо взять инициативу в свои руки и найти средства, чтобы быстро и качественно закончить работу: сделать нужные звонки, о чем-то договориться). Награда - денежная премия, грамота предприятия и ценный подарок.

Кроме того, можно ввести звание «Лучшее подразделение компании» - где будет оцениваться годовой вклад (по таким критериям, как финансовые показатели, объем и качество работ, отношение к клиентам) каждого подразделения в работу компании и определяться подразделение-победитель.

Обязательное условие мотивации персонала отдела маркетинга - возможность карьерного роста.

Конечно в рамках данной небольшой компании это болезненный вопрос. Однако можно попытаться решить эту проблему, введя дополнительные должности и категории для специалистов-маркетологов: например, ассистент менеджера по коммуникациям и рекламе может стать специалистом в этом направлении, а также ведущим специалистом (в случае расширения отдела и при достаточном опыте и навыках). Присвоение определенной категории происходит по итогам аттестации. С повышением категории повышается окладная часть заработной платы сотрудника и важность выполняемой им работы. Как следствие - возрастает мотивация.

Кроме того необходимо закрепить систему мотивации документально. Лучше всего в положении о заработной плате. В этом документе должно быть подробно описано, из чего строится заработная плата для каждой должности и от чего она зависит. К документу прикладываются примерные расчеты - сумма, которую человек будет получать в зависимости от определенного объема работ.

Рекомендуется пересматривать программы мотивации хотя бы раз в год или в два. При этом необязательно вносить какие-то кардинальные изменения, лучше просто провести «подстройку» мотивации под нужды ТOO «HЕLP» и под результаты его деятельности.

Данными нововведениями возможно решить производственные проблемы - например, приведенную выше возможность управления затратами как средство мотивации руководителя отдела маркетинга. Пересмотр системы мотивации лучше проводить весной - сначала мы получим и проанализируем результаты годовой деятельности всего предприятия, выявим проблемы и в соответствии с полученной информацией имеем возможность пересмотреть систему мотивации.

Данная система мотивации персонала отдела маркетинга позволит замотивировать на полноценную и качественную работу, как рядовых сотрудников, так и руководителя данного подразделения.

Возможности данной системы мотивации персонала интересны, например можно также включить в формулу расчета зарплаты не только затраты, но и величину дебиторской задолженности по реализованным проектам, соответственно на эту сумму уменьшится объем выполненных работ и, как следствие, заработная плата. Результат - сотрудники должны заинтересоваться причинами появления задолженности и могут помочь изыскать возможности их ликвидации. Можно также включить в формулу расчета заработной платы величину складских запасов, чтобы сотрудники были заинтересованы пустить все сверхнормативные материалы в работу.

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых на предприятии, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект [33]. Примерная система взысканий представлена в таблице 12.

 

Таблица 12‒ Система депремирования в ТOO «HЕLP»

Вид депремирования	Сумма (тенге)
Опоздание свыше 15 мин	500
Опоздание свыше 30 мин	1000
Невыход на работу (без уважительной причины)	3000
Неявка на экзамен, тренинг, на общее собрание (без  уважительной причины)	1200
Отлучение с рабочего  места (без разрешения менеджера)	400
[23]