Управление конфликтами

 Первый шаг в  управлении конфликтом состоит  в понимании его источников. Менеджеру  следует выяснить, это простой  спор о ресурсах, недоразумение  по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

Действия руководителя при разрешении конфликтов:

• Изучение причин возникновения конфликта
• Ограничение числа участников конфликта
• Анализ конфликта
• Разрешение конфликта

Если в процессе анализа  конфликта руководитель не может  разобраться в его природе  и источнике, он может привлечь для  этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более  убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже и против менеджера.

Существуют три точки  зрения в отношении конфликта:

• менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера — устранить его любым способом;
• сторонники второго подхода считают, что конфликт — это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;
• менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление [18, c.1028].

В зависимости от того, какой из этих точек зрения придерживается менеджер, и будет зависеть процедура  преодоления конфликта. В связи  с этим способы управления конфликтами  разделяются на две группы: педагогические и административные.

Педагогические: беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта

Административные: силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

Стиль поведения человека в конфликте определяется тем, насколько  сильно беспокоят его взаимоотношения и личные цели участвующих сторон.

Стиль подхода к конфликту, представленный различной степенью выразительности, которая может  быть у взаимоотношений между  конфликтующими сторонами или их целями, может быть кратко описан следующим образом [Приложение 1].

  Практика показала, что сложились три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов [19,c.59].

С.Тернер выделяет три  типа симптомов скрытого конфликта  в организации. Попытки избежать конфликта:

• увеличение числа неявок на работу: когда работа становится фрустрирующим фактором, люди пытаются найти предлог для невыхода на рабочее место. Как отмечают исследователи, в такой ситуации человек подсознательно находит личную проблему, которая, естественно, требует решения (что и заставляет его пропускать работу). Руководству организации необходимо четко отслеживать динамику неявок на работу по подразделениям. Резкое повышение этого показателя в одном из них сигнализирует о зарождении конфликта, что требует немедленного вмешательства руководителя;
• скрывающееся поведение: отсутствие некоторых сотрудников организации на своих рабочих местах. Это может свидетельствовать о том, что они стараются избежать конфликтной ситуации (например, с руководителем);
• постоянное поддакивание руководству. При нормальном функционировании организации сотрудники, как правило, критически оценивают решения руководителей. Переход к быстрому согласию с любым их решением является признаком скрытого конфликта. Подобный уход от конфликта подрывает процесс принятия решений, сказываясь на качестве принимаемых решений и эффективности их реализации.

Попытки подавить конфликт:

• плохое здоровье сотрудников организации (два крайних варианта поведения - когда обычную головную боль сотрудник пытается представить как серьезное заболевание и когда, будучи действительно больным, он появляется на своем рабочем месте);
• низкая удовлетворенность трудом (ее можно выявить в беседах с сотрудниками и при анкетировании);
• нарушение ритма работы (если качество работы схожих подразделений организации существенно разнится, это - прямой симптом нарушений в деятельности одного из них).

Попытки противодействовать конфликту:

• распространение слухов (слухи - правдивые или фальшивые - постоянно распространяются в любой организации). Все дело в том, что наступает такой момент, когда сотрудники не готовы критически оценить непроверенную информацию. Это происходит потому, что они подсознательно ожидают именно плохих новостей;
• воровство может рассматриваться как индикатор того, что сотрудники не чувствуют элементарной заботы о себе (ощущая себя частью коллектива, они не позволяют себе подобных действий).

Итак, в любой конфликтной ситуации руководителю следует суметь разграничить симптомы конфликта и причины, приведшие к его возникновению: принципиально важно не устранение симптомов, а определение и преодоление причин конфликта. В этой связи большое значение имеет диагностика. Если руководитель в состоянии выявить причину проблемы, то он сможет выбрать эффективную стратегию ее разрешения.

Таким образом, в данной главе были рассмотрены классификации конфликтов на основе различных критериев, этапы и возможные варианты действий менеджеров в случае возникновения конфликта. Но особенность работы с человеческими ресурсами заключается в разнообразии ситуаций, встречающихся в практической деятельности. Поэтому управленческому персоналу необходимо ориентироваться и быстро реагировать в конкретных условиях действительности. Следующая глава данной работы посвящена рассмотрению примеров конфликтных ситуаций в организации, практических методов и путей их решения.

Глава 3. Практические методы управления конфликтами на примере организаций

3.1. Практические методы управления  конфликтами

Применение методов  управления конфликтами на практике имеет ситуационный характер. Разнообразие методов и способов определяется конкретными условиями, сложившимися в организации.

Рассмотрим сущность некоторых из методов и случаи их применения.

Таблица 1

Практические методы управления конфликтами в организации

Таким образом, в данной таблице были представлены наиболее распространенные методы управления конфликтами в современных организациях и случаи, в которых менеджеру следует применять данные методы. Можно сказать, что при выборе того или иного метода необходимо прежде всего проанализировать сложившуюся ситуацию, учесть все факторы, спровоцировавшие возникновение конфликта и рассмотреть возможные варианты последствий применения определенно метода.

3.2 Применение методов управления  конфликтами на практике известных  компаний

Одним из важнейших моментов для организации в целом и для менеджеров в частности является осознание того, что издержки, вызванные применением тех или иных методов предотвращения и сглаживания конфликтов, будут гораздо меньшими, чем убытки, понесенные организацией в случае возникновения конфликтных ситуаций.

Так, например, одна из самых  быстрорастущих компаний-разработчиков  программного обеспечения в мире SuccessFactors не берет на работу так называемых «конфликтных» сотрудников. Все новички подписываются под 14 правилами корпоративной жизни. Правило №14 начинается так: « Со мной будет хорошо работать - я не стану бросаться на людей и портить всем жизнь». Один из главных принципов данной компании таков: « У нас работают только те, кто по-настоящему любит это дело. Мы с величайшим уважением относимся ко всем и к каждому, работаем в атмосфере сотрудничества и равенства и оцениваем человека только по его достижениям - никакого слепого подражательства, никакого политиканства, никаких интриг. Мы просто ведем себя прилично». Такая политика позволяет компании избегать конфликтных ситуаций, сосредотачиваться не на интригах, а на результате.

Конфликты дорого обходятся  компаниям – и с финансовой, и с психологической точки  зрения. Так, топ-менеджеры из Кремниевой долины, подсчитали дополнительные издержки, вызванные конфликтами. Оказалось, что один конфликтный человек (как его называет руководство, хам) ежегодно обходится компании в 160 тыс. долл.

Топ-менеджерам, которые действительно хотят создать в компании цивилизованную рабочую атмосферу, необходимо проводить целый комплекс взаимосвязанных мероприятий.

Во-первых, следует открыто  заявить о правиле «никаких хамов» и самим его соблюдать. Так, например, в Plante & Moran, консалтинговой компании, уже девять лет подряд входящей в список « 100 организаций, в которых лучше всего работать» журнала Fortune, говорят об этом прямо:

« Наша цель - чтобы у нас не было склочников и хамов», а от сотрудников ожидается, что они будут жить в соответствии с этим «золотым правилом». Директор по операционным вопросам Barclays Capital Рич Риччи утверждает, что у них действует правило «никаких хамов», особенно когда речь идет об отборе топ-менеджеров [24].

Но разговоры о правилах - лишь первый шаг. Серьезность намерений  проявляется тогда, когда конкретный человек ведет себя непристойно. Если сотрудники боятся поставить на место хама, то о компании пойдет дурная слава. То есть менеджерам не стоит вводить правила, если они не исполнены решимости их соблюдать. Так, например,в компании SuccessFactors один из сотрудников выразил свое недовольство начальнику, ведущему себя по-хамски, на что тот не разозлился, а поблагодарил за это, тем самым подав пример достойного выхода из сложившейся конфликтной ситуации. 

Во-вторых, менеджерам необходимо использовать данные принципы при приеме на работу. То есть не нанимать конфликтных сотрудников. В компании Southwest Airlines всегда подчеркивают, что, « когда людей нанимают, учитывают их способность работать в коллективе, а если увольняют- то за отношение к коллегам и к делу. Мы никому не позволяем унижать людей, которые работают у нас» [24].

В-третьих, необходимо учить  людей стоять за себя. В хороших  компаниях люди умеют постоять за себя. В корпорации Intel все штатные сотрудники проходят курс « конструктивной конфронтации». Он заключается в умении спорить, если ты прав, и слушать - если нет. В компании этого пытаются добиться с помощью лекций, ролевых игр и наблюдений за тем, как руководители отстаивают свои позиции. Лозунг компании - «Сначала спорь, но потом делай». Здесь считают, что попытки пересмотреть, обжаловать или оспорить уже принятое решений отнимают силы и время.

Следующий шаг- управление конфликтами не только внутри компании, но и предотвращение конфликтов с  клиентами. Ведь так же, как сотрудники не заслуживают непотребного обращения, так и клиенты не платят таких денег, чтобы ради них стоило терпеть агрессию и неуважение.

Основатель сети Gold Gym, которая сейчас насчитывает более 550 спортклубов, работающих в 43 странах, говорил сотрудникам: « Управляйте клубом так, как будто это ваш дом. Следите, чтобы все было чисто и все работало. Хамам здесь не место. Если члены клуба относятся к вам неуважительно - разрывайте с ними контракт»[24]. Таким образом, лучшим методом является предотвращение конфликта путем ухода от него. Но все же если конфликт с клиентом возникает, необходимо попытаться разрешить его с наименьшими издержками для компании, а также попытаться преодолеть недовольство клиента и компенсировать его ущерб.

Важным для менеджера  является объяснение сотрудникам, что  они должны обращаться со всеми уважительно, не бояться высказать свое недовольство, если коллеги или начальники ведут себя недопустимо.

Рассмотрим пример организационных  перемен в министерстве по делам  ветеранов США. Была поставлена задача искоренить агрессию в 11 управлениях министерства, где работают 7 тыс. человек. Для этого в каждом управлении специальная команда руководителей и профсоюзных лидеров разработала пакет необходимых мер. Сотрудникам рассказывали о вреде психологического насилия, проводили ролевые игры- при этом каждый участник оказывался в роли агрессора и жертвы- их учили оценивать свое поведение в обоих случаях. Члены команды и руководство взяли на себя миссию служить образцом цивилизованного поведения. Руководители с сотрудники искореняли такие вещи, как то, когда кто-то демонстративно в упор рассматривает собеседника, перебивает его или делает вид, что не видит. Ведь такие, казалось бы, мелочи могут вылиться в серьезные проблемы и спровоцировать конфликты.