Управление конфликтами в организации

Провозглашение  проспективной  функции   организационного   конфликта   в качество   ведущей   и   признание   возможности   управления   со   стороны надорганизации  конфликтными  взаимодействиями  с  помощью   организационных средств  даст  основу  для  выявления  и  других  функций   организационного конфликта.

Во-первых, конфликт  позволяет  увидеть не только возможное  будущее организации, но и пути движения  к  нему  как  в сознании людей, так  и  в  объективно  существующей  среде  -  физической  и организационной. 

Во-вторых,  организационный   конфликт   сам   оказывается  непосредственным созидателем будущего, и в первую очередь -  организационных  норм. Сюда же примыкают социализирующие  и адаптационные  функции  конфликта.

В-третьих, поскольку  проспективная функция отделяет будущее  от  настоящего, она   делает   организационный   конфликт   и   разрушителем    существующей организационной  действительности,  т.   е.   существующих   организационных отношений, норм, ценностей. В этом своем качестве независимо от  тех  выгод, которые сулит  конфликт  в  будущем,  он  вызывает  отрицательное  отношение подавляющего большинства людей, оказавшихся под  угрозой  его  деструктивных воздействий.    Именно  деструктивные  свойства,  разрушительные  способности   конфликта делают  бессмысленной  попытку   определения   универсальной   эффективности конфликта,  безотносительно  к  оппонентам  и  к  надорганизации.  Победа  в конфликте одного из оппонентов всегда  делает  взаимодействие  неэффективным для другого. Вообще говоря,  надорганизации  безразлично,  какие  именно  из подчиненных  ей  организаций  или  подразделений   выйдут   победителями   в конфликте. С  организационной  точки  зрения  для  нее  выгоден  тот  исход, который приводит  к  достижению  ее  целей,  к  повышению  эффективности  ее деятельности. Поэтому  определение  эффективности  конфликта  ситуативно  по своему  характеру  и  имеет  смысл  только  по   отношению   к   конкретному взаимодействию.

Таким образом, убеждение многих руководителей  в  том,  что  конфликты  в  производственном коллективе необходимо глушить, что работа идет  тем  лучше, чем меньше конфликтов в организации,  имеет  под  собой  лишь  эмоциональные  основания, характерные для любого напуганного конфликтами человека.

Таким образом, убеждение многих руководителей  в  том,  что  конфликты  в  производственном коллективе необходимо глушить, что работа идет  тем  лучше, чем меньше конфликтов в организации,  имеет  под  собой  лишь  эмоциональные основания, характерные для любого напуганного конфликтами человека.

1.2 Основные типы конфликтов  в современной организации и  проблемы управления ими

Итак, не избегать конфликтов, а эффективно разрешать  их.  Попробуем проследить, как на  основе  одной и той же  ситуации  могут развиться разные конфликтные модели.   Изменения технико-технологического процесса в цехе привели к тому,  что, по мнению начальника цеха,  существование одного  из  участков  в качестве самостоятельного  подразделения  стало   нецелесообразным.   На   одном   из совещаний была выдвинута идея слияния небольшого участка с  другим,  смежным по  технологической  линии.  Однако  его  начальник  категорически  возражал против этого, утверждая, что такое объединение ничем не оправдано с технико - организационной точки зрения, отрицательно скажется на  качестве  продукции, приведет к снижению производительности труда,  осложнению  ситуации  на  его участке, ухудшению отношений между людьми.

Столкнулись две  точки зрения. Можно ли, основываясь на этом,  предсказать развитие ситуации и ее  последствия?  Очевидно,  нет.  Для  ответа  на  этот вопрос мы должны, помимо непосредственной причины  конфликта,  обратиться  к другим составляющим конфликтной ситуации.

Принципиальными   для   развития   конфликта   являются    такие    чисто психологические  моменты,  как  восприятие  ситуации  ее   участниками,   их отношение к ней, стратегии их поведения. Именно они приводят к тому, что  на основе  одной  и  той  же  причины  возникают  конфликты  совершенно  разных психологических типов, с разными моделями  развития,  разными  последствиями для их участников.

Рассмотрим  на  конкретных  примерах,   как   указанные   психологические  характеристики варьируют в разных типах конфликтов.

Деловой спор

В ситуациях  этого типа между участниками  возникают разногласия по какому-то  определенному  вопросу,  как  правило,  конкретному,  связанному  с   их совместной деятельностью.  Это  может  быть  столкновение  точек  зрения  по поводу того, какое техническое или организационное решение является  лучшим, как реализовать принятое  решение,  какова  оптимальная последовательность организационных действий  и т.  д.  Так или иначе,  область разногласий предметна и определена.  «Противники»  верят  в   возможность   прийти   к соглашению и ищут пути его достижения. Общение  их  становится  интенсивным, они  обсуждают  ситуацию,  достоинства  и  недостатки  обеих  точек  зрения, используют аргументы, пытаются обосновать для  партнера свою  позицию.  Для отношений участников  ситуации  характерна  доброжелательность,  сохраняются элементы  благоприятных отношений.  В   целом   их   взаимодействие   можно охарактеризовать    как     товарищеское,     основанное     на     взаимной заинтересованности.

Если описанная  нами выше ситуация разногласий между  начальником  цеха  и начальником  участка будет развиваться в  соответствии с этой схемой, то  это  означает,   что   они   предметом   своей   «борьбы»   сделают   конкретное обстоятельство, вызвавшее разногласия, -  решение о целесообразности  или нецелесообразности слияния двух участков, не перенося  эти разногласия на другие аспекты своей работы. Можно надеяться, что в этой  ситуации  будет принято действительно лучшее из предлагаемых решений или  же  будет  найден третий вариант, удовлетворяющий обе стороны.

Формализация  отношений

Для  конфликтных  ситуаций,  развивающихся  по  этой  схеме,   характерно увеличение зоны  разногласий,  они  не  относятся  уже  к  какому-то  одному вопросу, а распространяются на  более  широкий  круг  вопросов.  Так,  могут предъявляться претензии в отношении основ деловой политики, проводимой  кем-то из участников ситуации, общего стиля  его  поведения,  взаимоотношений  с членами  коллектива  и  т.  д.  Придя к признанию такого  широкого  круга имеющихся между ними разногласий (даже если это признание не  имеет явного, открытого характера, возникло не в результате предварительных обсуждений,  а просто  как результат внутреннего убеждения),  оппоненты,  как   правило, сомневаются в возможности соглашения, а иногда просто  не  желают  обсуждать спорные вопросы.  В  случае  же  необходимости  принятия  какого-то  решения (например, выбора из  двух  предлагаемых  ими  альтернатив)   они  стремятся обратиться  к каким-то внешним, официальным  способам  решения  («как  решит руководство», «пусть решают члены  коллектива»).  Если  один  из  оппонентов выше  по  должностному   положению,   он   использует   данные   ему   права окончательного решения. Взаимодействие  участников  ситуации  уже  не  имеет характера  товарищества,  его  скорее  можно  охарактеризовать  просто   как партнерство, когда люди связаны чисто служебным взаимодействием.

Как  разовьются  события  в  избранной  нами  для  примера   ситуации   в соответствии  с  этой  схемой?  Обнаружив   разногласия   между   собой   по конкретному вопросу реорганизации в цехе, участники  ситуации  могут  вместо ограничения зоны своих разногласий перейти, напротив, к  ее  расширению,  т. е. начнут предъявлять друг другу претензии и  в  отношении  других  аспектов взаимодействия («Вы всегда принимаете решение, ни с  кем  не  советуясь...», «Легко вам принимать решения, выполнять-то другим придется...»,  и  т.  д.).

Обсуждение  переходит  на  стиль  работы,   вспоминаются   прошлые   ошибки, допускаются даже  личные  выпады,  которые   быстро   приводят   участников дискуссии к убеждению, что изменить позицию друг друга им не удастся.  Придя к этому, партнеры могут отказаться от обсуждения возникшей проблемы,  избрав официальные способы принятия решения  («Вы  начальство  -  вам  виднее»,  «Я вижу,  что  нам  не  договориться,  поэтому  считайте,  что  это   приказ»).

Отказавшись  от  совместного  принятия   решения,   констатировав   взаимные разногласия и претензии, невозможность договориться, партнеры  наносят,  как правило, серьезный урон своим будущим отношениям.  Их  общение становится сугубо официальным, они не стремятся к контактам, напротив, предпочитают  по возможности ограничивать свое общение.  Из  их  взаимоотношений уходит  все личное,  а поэтому такое развитие   конфликтной   ситуации   мы   назвали формализацией отношений.

Психологический антагонизм

Когда конфликтная  ситуация между людьми развивается  по такому  типу,  как «психологический антагонизм», то реальная зона  рассогласований  между  ними неопределенна, с субъективной тенденцией к  увеличению.  Это  означает,  что участники ситуации  подчас  затрудняются  четко  определить,  в  чем  именно состоят их разногласия, однако они явно склонны их  преувеличивать  («У  нас не может быть ничего общего...»). Это связано с тем,  что отношения между «противниками» принимают форму взаимного отталкивания, любой их контакт или предмет обсуждения  может стать источником  разногласий.   Оппоненты   не стараются прийти к  соглашению,  их  общение  вынужденное  и  соответственно ограничено   неизбежным   минимумом.   Психологически   участники   ситуации откровенно не приемлют друг друга, попытки воздействия друг на друга если  и осуществляются, то скорее в духе откровенно враждебных действий.

Если начальники цеха и участка  и  в  прошлом  неоднократно  обнаруживали какие-то разногласия между собой, если у  них накопились взаимные  претензии  и  обиды,  если  они  относятся  друг  к   другу   с   настороженностью   и подозрительностью, то  новое столкновение  точек зрения  может подорвать основы их отношений. Для этого достаточно посмотреть на ситуацию  предвзято и увидеть в поведении друг  друга лишь  намерение нанести вред.  Тогда начальник участка будет считать, что своим решением начальник  цеха  просто под него «копает», что вообще он  затеял  это  все  лишь  для  того,  чтобы создать для него дополнительные трудности. А начальник цеха также увидит  в противодействии начальника участка реакцию по отношению к себе  лично:  «Он противодействует мне во  всех  начинаниях»,  «Он  настраивает  против  меня коллектив».

Таким образом, не сам предмет, не  сам  факт  разногласий  в  конфликтной ситуации оказывается решающим, а скорее развитие  этой  ситуации,  характер общения и отношений ее участников.

Основанием  для типологии конфликтов выступают: цели участников конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации. В зависимости от характера влияния выделяются следующие типы конфликтов в организации:  конструктивные, стабилизирующие и деструктивные. Стабилизирующие конфликты направлены на устранение отклонений от нормы и закрепление признаков устоявшейся нормы. Конструктивные конфликты способствуют повышению стабильности функционирования организации в новых условиях внешней среды за счет перестройки ее функций и структуры и установления новых связей. Деструктивные конфликты способствуют разрушению установившейся нормы и возвращению к старым нормам или углублению проблемной ситуации. Участники деструктивных конфликтов затрачивают свою энергию на то, чтобы контролировать друг друга или оказывать друг другу противодействие. Выделяются также конфликты деструктивно-ситуативные (его участники стремятся к личной выгоде) и деструктивно-тотальные (в которых участники добиваются престижа или власти). И в том и в другом случае стремления участников противоречат общим интересам коллектива, поскольку они добиваются своих целей средствами, неодобряемыми в обществе.

Другой подход - это разделение конфликтов на деловые  и эмоциональные.

Но, во-первых, каждый конфликт сопровождается эмоциями. И, во-вторых, очень редко в организации  люди конфликтуют только по тому, что  не нравятся друг другу. Чаще они находятся в ситуации, которая их и сталкивает. 

Еще одна очень  распространенная классификация сводится к делению конфликтов на социальные и внутриличностные. К социальным относятся межличностные конфликты(межличностный  конфликт  может  также  проявляться  и как столкновение личностей.), межгрупповые, конфликт между личностью и группой, между группой и обществом. Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны. Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны. А внутриличностные выражаются в противоречиях между "хочу – не хочу", "могу - не могу" и "надо" в разных сочетаниях. К примеру, конфликт "хочу и не могу", "хочу и хочу" и т.д. Эта классификация удобна для анализа, но в реальности внутриличностные и социальные конфликты тесно переплетены между собой и могут “маскироваться” друг под друга. 

Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня конструктивного (позитивного) конфликта.

Отсутствие конфликта  порождает самодовольство работающих, и особенно управленцев, создает основу для «летаргического сна» коллектива. Конфликт в организации можно сравнить с болезнью в человеческом организме. Известно, что люди, долгое время не знавшие болезней, при первом серьезном недомогании нередко «ломаются» и становятся мнительными, посвящают жизнь поиску различных симптомов. Точно так же реагируют и социальные системы.

Чем система централизованное, организованнее, тем чувствительнее она оказывается к потрясениям. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.

У всех конфликтов есть несколько причин.  Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов,  которые нужно делить, взаимозависимость заданий,  различие в целях, различия в представлениях и ценностях,  различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.