Управление конфликтами в организации

 

1.3 Методы управления различными видами конфликтов

 

Существует достаточно много  методов управления конфликтами. Их можно разделить на несколько  групп, каждая из которых имеет свою область применения. От эффективности  управления конфликтом зависит многое: размер дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих конфликтов и пр. Для этого у управления есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: умение вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Практика показала, что  сложились три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.

Рассмотрим сущность некоторых  из методов. Начнем с одного из наиболее популярных методов управления конфликтом — ухода от конфликта. Преимущество этого метода состоит в том, что решение такого рода принимается очень быстро. Такой метод целесообразно применять в случаях:

- банальности проблемы, лежащей  в основе конфликта;

- наличия более важных  проблем, требующих своего решения;

- необходимости охлаждения  разгоревшихся страстей;

- потребности выбирать  время для сбора необходимой  информации и ухода от принятия  немедленного решения;

- подключения других сил  для разрешения конфликта;

- наличия страха перед  противоположной стороной или  надвигающимся конфликтом;

- если время надвигающегося конфликта неудачно.

Этот метод не следует  применять в следующих случаях:

- важности проблемы, лежащей  в основе конфликтов;

- наличия перспективы  достаточно длительного существования  основ данного конфликта;

Разновидностью  метода «ухода от конфликта» является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Этот метод оправдан в условиях полной неопределенности, невозможности предвидеть варианты развития событий. Последствия при этом непредсказуемы.

Следующий метод  — уступок или приспособления. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется в нескольких случаях:

- когда сторона  обнаруживает свою неправоту;

- когда предмет  столкновения более важен для  другой стороны, а не для  вас;

- когда необходима  минимизация потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете;

- когда гармония  и стабильность особо важны.

Метод «скрытых действий» используется тогда, когда  управление конфликтом нуждается, с  точки одной из сторон, в скрытых  средствах его регулирования.

Метод применяется:

- при стечении  экономических, политических, социальных  или психологических обстоятельств,  делающих невозможным открытый  конфликт;

- при отсутствии  желания иметь дело с открытым  конфликтом из-за боязни потерять  имидж;

- при невозможности вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия;

- при дисбалансе  сил, отсутствии паритета в  ресурсах сталкивающихся сторон, что подвергает более слабую  сторону повышенному риску или  требует дополнительных издержек.

 

Применяемые в этом случае приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки примеры прямого обмана, создание различного рода препятствий. Это может быть скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям, провоцирование актов саботажа, распространение негативных настроений и возможность усиления конфликта на этой почве.

Метод «быстрого  решения» применяется в случаях:

- дефицита времени  для принятия решения и в  связи со сложившимися обстоятельствами;

- изменения  одной из сталкивающихся в  конфликте сторон своей позиции  под влиянием аргументации другой  стороны или же в связи с  получением новой информации;

- если обе  конфликтующие стороны желают участвовать в поиске более лучших соглашений;

- если ситуация  конфликта не является остро  противостоящей интересам сторон  и не требует тщательно выработанных  и согласованных решений; понимания,  что подобное «скорое» решение  резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Метод «компромисса»  является таким видом соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся  расхождений и поля проблем. Суть его — в управлении конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Метод используется в следующих случаях:

- если цели  конфликта достаточно важны, но  не стоят больших усилий;

- если комплектующие  стороны с равными силами действуют  во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

- если имеется  возможность достижения временных  соглашений по комплексным проблемам;

- если имеются  условия для достижения целесообразных  решений в условиях дефицита  времени;

- если имеется  выход из конфликта в условиях, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

- если обе  сталкивающиеся стороны считают,  что их цели могут быть лучше  реализованы с помощью переговоров;

- если стороны  имеют достаточно времени;

- если ресурсы  ограничены.

Этот метод  нецелесообразно применять в случаях:

- нереалистичности  первично занятой позиции вследствие  ее преувеличенности, раздутости;

- неэффективности  компромисса и в случае оспаривания  конфликтующими сторонами принятых  обстоятельств.

В компромиссном  решении нет победителя и нет проигравшего. Достоинствами этого метода разрешения конфликта являются:

- выявления  спорных вопросов для обеих  сторон;

- подчеркивание  взаимных интересов;

- использование  «объектного» критерия в ходе  переговоров;

- ведение переговоров  без оскорбления достоинства обеих сторон;

- разработка  взаимовыгодных решений.

Метод «сотрудничества» — соперничающие стороны действуют  в поиске наилучшего варианта решения  конфликтной ситуации. Он применяется  в следующих случаях:

- при необходимости  выработки интегративного решения, когда проблемы обеих сторон очень важны;

- если одна  из сторон нуждается в выяснении  своих целей в данном конфликте;

- при необходимости  выработки соглашения о решении  проблем сторон на основе принципа  консенсуса;

- если имеется  достаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей интересы обеих сторон.

В данном случае специфичны и сами действия сторон. Они включают: ориентацию на разрешение проблемы; поиск интегрируемых решений; выявление ситуаций, дающих выигрыш  обеим сторонам; подход к конфликтам и проблемам как к вызову.  

Основные ограничения  применения этого метода связаны  с условиями времени и обязательностью  сторон. Применение этого метода дает выигрыш обеим конфликтующим  сторонам.

Метод «силы» связан со стремлением оппонента навязать свое решение другой стороне. Зачастую более сильная сторона стремится заставить принять свою точку зрения любой ценой.

Этот метод  применяется в следующих условиях:

- необходимо  быстрое, решительное действие, возможно, при чрезвычайных обстоятельствах;

- вынужденное  принятие непопулярных решений  (снижение заработной платы, введение  дисциплинарных ограничений и  т.п.);

- наличие жизненно  важной для организации ситуации  и при осознании более сильной  стороной свей правоты;

- необходимо  принятие мер против социальных групп с деструктивным типом поведения.

Этот метод  предполагает использование следующих  приемов:

- навязывание  стратегий, в выгодной сильной  стороне;

- использование  конкуренции;

- использование  власти путем принуждения для  получения однозначных результатов;

- требование  подчинения.

При применении этого метода проигравшая сторона, не имея возможностей решить собственные  проблемы, может прибегнуть к различным  формам скрытой и открытой конфликтности.

Этот метод  эффективен в ситуациях, где администрация имеет значительную силу над работниками.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему :

1. Признать существование  конфликта, т.е. признать наличие  противоположных целей, методов  у оппонентов, определить самих  участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что вы находитесь в состоянии конфликта по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует скрыто уже давно, люди страдают, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить  возможность переговоров. После  признания наличия конфликта  и невозможности его быстро  решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе конфликтующие стороны.

3. Согласовать  процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4.Выявить круг  вопросов, составляющих предмет  конфликта. Проблема состоит в  том, чтобы точно определить  предмет конфликта. На этом  этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5.Разработать  варианты решений. Конфликтующие  стороны предлагают несколько  вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6.Принять согласованное  решение. В результате взаимного  обсуждения вариантов решений  стороны приходят к общему  решению, которое целесообразно  представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. Иногда, в сложных или ответственных случаях письменные документы можно составлять по окончании каждого этапа переговоров.

7.Реализовать  принятое решение на практике. В тех случаях, когда процесс  совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может вызвать другие, более сильные и продолжительные конфликты. Причины, вызвавшие первичный конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. Поэтому конфликтующие стороны должны определить, как организовать принятое решение на практике, каковы задачи каждой конфликтующей стороны в реализации результатов переговоров и их зафиксировать в принятом согласованном решении.

К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно  отнести:

- выдвижение  интегрирующих целей между администрацией  и персоналом организации;

- баланс прав  и ответственности при выполнении  служебных обязанностей;

- выполнение  правил формирования и функционирования  временных подразделений;

- выполнение  правил делегирования полномочий  и ответственности между иерархическими  уровнями управления;

- использование  различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно  отнести следующие побудительные  системы:

- организацию  оплаты труда в размере, адекватном  трудовому вкладу сотрудника;

- премиальную  политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;

- участие сотрудников  в прибылях и капитале предприятия;

- систему специальных  льгот и выплат, выделяемых из  прибыли организации и не носящих  обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);