Управление конфликтами в организации

 

 

 

Глава 2. Исследование управления конфликтами в организации «МОнако»

2.1 Общая характеристика.

 

Салон красоты  “Монако” располагается по адресу  город Санкт-Петербург, Выборгское шоссе, 17 к3 .

Предназначение  организации – оказание услуг  населению. Помещение, в котором находится салон, сдается на условиях ежемесячной аренды. Организация включает в себя руководство, состоящее из 4х человек и 10 сотрудников. Временных и сезонных работников в компании нет. Все сотрудники работают на договорной основе. У каждого открыто индивидуальное предпринимательство, и, соответственно, налоговыми и прочими отчисления они занимаются самостоятельно. Основной вид деятельности – продажа услуг(парикмахерских и тд.) населению. Организационно – правовая форма предприятия – индивидуальное предпринимательство. В соответствии с Гражданским кодексом, это – “физические лица, зарегистрированные в установленном законом порядке и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.”.

Данная организация  была основана зимой 2008 года. 15 ноября 2008 года состоялось открытие салона “Монако”. На данный момент организация находится на стадии развития.

Цели организации  – развитие салона красоты с последующим  получением прибыли.

На данный момент руководство салона занимается всеми финансовыми и правовыми операциями. Сюда входит: выплата аренды за помещение, коммунальные и бытовые расходы, сбор аренды с мастеров, заключение договоров и пр.  

 

 

 

2.2 Анализ основных видов  конфликтов в организации «Монако» и особенности управления ими

 

Основной вид  конфликта в данной организации  – это конфликты между сотрудниками. Например, конфликт на почве личной неприязни. С точки зрения формирования эффективной корпоративной культуры руководству нужно провести внутриорганизационное  собрание. На собрании четко объяснить персоналу свою позицию в области отношений между сотрудниками и микроклимата в коллективе в целом. Таким образом оно внесло бы ясность в ситуацию, ликвидировало слухи и сообщило, какого поведения оно ждет от своих подчиненных. Многие руководители ленятся, не умеют или не придают значения прямым коммуникациям с сотрудниками на собраниях. И попросту такие собрания не проводят.

Так же, летом 2009г  было выявлено отсутствие навыков в  управлении конструктивным конфликтом.  Когда штат мастеров составлял 10 человек. Была хорошая загруженность работой персонала, улучшились экономические показатели рентабельности салона. Это послужило поводом «снижения бдительности» руководства, в результате чего персонал, по сути, остался предоставлен сам себе. Это привело к появлению конфликтов между сотрудниками, и в конечном итоге увольнению некоторых из них.

В данной организации,  как  и  в  любой  другой организации,  существуют  различные  конфликты.  И  это  отнюдь  не   всегда является отрицательным показателем какой бы то  ни  было  деятельности  этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то  положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как  системы  организации в целом, так и  разногласия  между  отдельными  членами  коллектива.  Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не  всегда  могут  быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто  нормализовать  ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько  примеров  конфликтов,  действительно  имевших место в  данной  организации.  Один  из  них  –  конфликт,  возникший  из-за неточного определения обязанностей сотрудников и отсутствия четкого расписания,  то есть чисто производственный конфликт.

  Пример 1.

  Каждое рабочее место в салоне закреплено за двумя работниками. Которые занимают его согласно графику 2\2. Бывали случаи, когда работники выходили на работу вне графика, и занимали рабочее место в свободное время мастера, за которым это место было закреплено в данный день. Обычно мастера сами договаривались друг с другом, руководство в этих договоренностях не принимало участие и не регулировало. Требований к четкому соблюдения графика смен тоже не предъявляло.

Одна работница  хотела выйти в не свою смену и  занять место другой работницы. О чем предупредила за пару дней. В оговоренный день на работу вышли обе сотрудницы, причем та, которой рабочее место было определено по графику сказала, что не договаривалась с первой сотрудницей, и место уступать не будет. Аргументировав тем, что каждый должен выходить только в свою смену и отслеживать это должно руководство, и оно же должно принимать решения о возможности обмена рабочими местами. Данная ситуация была не первая.

В такой ситуации  выявить действительно виновного работника  не   удавалось, и  это,  безусловно,  не  способствовало  нормальному  климату  в салоне, соответственно и его работе в целом.

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте  конфликта, то есть противоречия заложены в  самих  людях,  их  действиях,  поступках  и поведении  –  чисто   личностных   неблагоприятных   проявлениях.   К   этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении,  категоричность суждений,  импульсивность,  неумение  слушать  и  убеждать,   склонность   к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

 

Пример 2.

Одна  из  руководителей  салона  при  общении   со   своими   работниками  использовала строго приказной, не терпящий  никаких  возражений  стиль.  Надо отметить, что все  сотрудники    –  это  знающие  свое  дело,  умеющие работать   высококвалифицированные   специалисты,   но,   тем   не    менее, руководитель не учитывала это.

В данном случае наслоение  заданий,  неумение  или  нежелание  определить приоритеты и последовательность  выполнения  заданий,  требование  выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и  необоснованные  требования –  все  это  имеет  отрицательный  характер:  нервирует  работников,  вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться  и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В силу своей  скромности, сотрудники долгое  время  не  решались  высказать претензии  своей начальнице. Но такая ситуация продолжаться в скрытой  форме  бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как  и следовало ожидать,  в итоге  привлекла  внимание  второго  руководителя салоном.  В этой  ситуации  была  сделана  попытка  организовать откровенный разговор-беседу  руководительницы  и ее  сотрудников, но, к сожалению, она должного результата  не  имела.  Конечно,  определенные улучшения появились, но в полной  мере  устранить конфликтную ситуацию  не удалось. 

Из этого  примера хорошо видно, что разрешить конфликт,  возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не  только  от  знаний  руководителя  и умения  правильно вести себя  в критической ситуации  (анализ  ситуации, управление  ей,  прогноз   последствий,   принятие   оптимального   решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Итак, мы  рассмотрели  два  примера.  Естественно,  существует  множество различных  видов  конфликтов,  но  основных  все-таки  два:   возникших   по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так,  например, производственный  конфликт  может  перерасти  в  межличностный  (если  из-за недоработанной системы  труда  возникают  разногласия  между  людьми,  затем перерастающие в  личную  неприязнь)  или  наоборот  (если  из-за  личностных противоречий появляются  негативные  изменения  в  системе  организации  или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же  могут  произойти  конфликты между группами людей,  целыми  организациями,  могут  развиваться  по  линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают  так  же  и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать  и  надо помнить, что он является своего рода сигналом к  действиям,  которые  должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной  степени  привести  к улучшению работы организации, к ее  усовершенствованию в целом.

Как показывают данные мониторинга, основными причинами возникновения конфликтов являются высокие амбиции некоторых работников, несправедливая оплата труда и неправильная организация работы. Кроме того, по мнению респондентов, на появление очагов напряженности в коллективе влияют несправедливое распределение привилегий, чувство зависти у работников друг к другу и превышение полномочий руководителями.

В результате анализа  данных выяснилось, что 50% опрошенных, считающих главной причиной столкновений в их организации высокие амбиции  некоторых работников, периодически оказываются участниками конфликтов. То же относится к тем, кто отметил в числе основных причин конфликтов несправедливую оплату труда и неправильную организацию работы.

Чувство зависти  по мнению 13% опрошенных также является причиной столкновений. При этом, 15% из них уверены, что работники чаще всего уходят из организации вследствие неблагоприятного социально-психологического климата.

Что касается распределения  ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то 48% опрошенных полагают, что абсолютное влияние имеет высшее управление, 38% - что главная роль принадлежит собственникам. Об активном участии в разрешении конфликтов средних управляющих сообщили 24% респондентов и лишь 10% отметили, что в решении проблем, связанных с конфликтами, участвовали конкретные лица.

 

 

2.3 Рекомендации по управлению  конфликтами в организации «Монако»

 

Для решения  конфликтов между сотрудниками очень  важен прямой диалог между руководителем  и подчиненными. Он "выравнивает  информационное поле" в компании. Поэтому наиболее эффективно, регулярно - еженедельно или через неделю, проводить такие мероприятия. Разумеется, они должны быть подготовлены.  Так же необходимо разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов. Во избежании перекладывания ответственности мастеров друг на друга.

Для разрешения конфликта, указанного в предыдущем параграфе (пример1) руководство  приняло следующие меры:

  - Был проведен  тщательный анализ всех случаев  допущения «своевольного» изменения  рабочего графика.

  - На основании  проведенного анализа  детально  распределены  и  расписаны   даты рабочего графика для  всех сотрудников, для желающих работать вне графика было выделено отдельное рабочее место, и при желании занять его, сотрудник сообщал об этом руководству.  

  - Введен  ежедневный контроль за соблюдением  рабочего графика.

В результате  предпринятых  мер  удалось  стабилизировать  работу  салона, полностью исключить нарушения договоренности среди сотрудников, так  же улучшился климат внутри коллектива, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и  разрешение  таких  конфликтов возможно только при  изменении  объективной  ситуации  и  условий  труда,  в которых оказались люди.

Для решения  второй конфликтной ситуации  в  салоне   сейчас проводятся вторым руководителем индивидуальные доверительные беседы с руководительницей    и с каждым из сотрудников.

В результате проведенного теоретического и эмпирического  исследования можно сделать следующие  выводы о причинах возникающих в  организациях конфликтов и, как следствие, необходимости внедрения рациональных элементов управления конфликтами руководителем.

Во-первых, для предотвращения социально-психологической напряженности  в коллективе необходимо еще на стадии подбора кадров осуществлять отсев  кандидатов, чье поведение может  впоследствии вызвать возникновение конфликтов в коллективе.

Во-вторых, для снижения показателей текучести кадров необходимо не только обеспечить соответствующий  ожиданиям работников уровень заработной платы, но также необходимые благоприятные  условия труда и возможности профессионального роста.

В-третьих, необходимо информировать  персонал о деятельности и конечных результатах работы организации. Сотрудники должны осознавать конечную цель, как  своей деятельности, так и цель работы всей организации. Осознание  своей роли в процессе достижения конечного результата позволит сотрудникам более ответственно относится к выполнению своих обязанностей, а также усилит их внутреннюю мотивацию.

В-четвертых, важным фактором профилактики конфликтов является зрелость коллектива, которая проявляется в умении видеть положительные стороны друг друга, в терпимости к трудным чертам характера, в умении сознательно сглаживать неизбежно возникающие напряженные ситуации. В целях оздоровления коллективов с недостаточно высоким уровнем развития, предотвращения реальной опасности их развала можно использовать различные методы, например, воспользоваться услугами специалистов.

Хорошим стабилизирующим  фактором могут служить и положительные  традиции в коллективе. Для каждого  сотрудника необходимо разработать твердые правила деятельности. В любой фирме должны присутствовать ясные должностные инструкции, устанавливающие совокупность обязанностей работников, четко определяющие роль каждого в общегрупповой работе.