Управление мотивацией

Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Рисунок 1 - Сравнение трех содержательных теорий

 

Все три содержательные теории мотивации имеют много общего между собой, данные представлены на рисунке 1. Однако они имеют и принципиальные отличия. Маслоу считал, что если работник удовлетворяет одну из первичных потребностей благодаря менеджеру, то после этого он будет работать лучше. Герцберг же считал, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы (первичные, базисные, по Маслоу) только в случае, если, по его мнению, реализация по отношению к нему неадекватна или несправедлива. Теория Макклелланда в части потребностей власти и успеха корреспондирует с вторичными потребностями, по Маслоу, и с мотивирующими факторами Герцберга. Что касается «потребности к принадлежности» по теории Макклелланда, то ей соответствуют «социальные потребности», по Маслоу, и «гигиенические факторы», по Герцбергу.

Анализируя представленные теории мотивации следует отметить о возможности применения на практике как содержательных, так и процессуальных теорий. Процессуальные теории являются эволюционным продолжением содержательных, первые изучают поведение людей, исследуя когнитивные предпосылки. Суть содержательных определить потребности людей побуждающих их к действию, особенно при определении объема работ. Каждая отдельная теория мотивации может выступать как самостоятельно, так и в сочетании с другими теориями как наглядно показано в данной работе.

Российские теории мотивации трудовой деятельности менее известны. Вместе с тем, можно выделить следующие: теории базовых потребностей НИИ труда Минтруда и социальной защиты РФ; теории определения мотивов отношения работников к труду Т.И. Заславской; теории формирования нормативных мотивов труда МГУ им. М.В. Ломоносова; теории анализа побудительных мотивов к труду А.Я. Кибанова; концепция мотивации управленческого труда в строительстве А. Резника.

В силу меньшей изученности рассмотрим российские методики более подробно.

Методика базовых потребностей НИИ труда Минтруда и социальной защиты РФ выявляет направленность рабочих на реализацию отдельных групп ценностей труда и работы, позволяет определить группы работников, по разному реагирующих на материальные, творческие, общегрупповые стимулы труда[24, с. 111].

Выделяется четыре группы базовых потребностей, удовлетворение которых может осуществляться посредством трудовой деятельности:

1. Потребности, связанные с содержанием самого труда: интересная работа, самореализация, самостоятельность, квалификация.
2. Потребности, связанные с общественной полезностью работы: долг, польза, спрос.
3. Работа как источник средств к существованию: заработок, достаток, бытовые нужды.
4. Статусные потребности: общение, уважение, карьера.

В данной методике мотивация рассматривается как противоречивое единство трех компонентов: ценностей, требований к работе и возможности реализации этих требований, которые в свою очередь имеют собственную анкету. На основе анкеты можно определить общий тип ориентации специалиста. Для этого необходимо сгруппировать ценности в блоки, подсчитать значимость доли трудовых ценностей по блокам, сравнить значимости и выявить преобладающие ценности, которые и будут характеризовать тип ориентации специалиста.

Изучение отношения к труду и его мотивов предполагает методика, разработанная Всероссийским центром исследования общественного мнения (ВЦИОМ), под руководством академика Т.И. Заславской. На её базе произведено не одно исследование мнения работающего населения. Выборка репрезентативна, она контролировалась по полу, возрасту, уровню образования, типу населенного пункта и региону проживания респондентов. Исследование проводилось по следующим направлениям[19, с. 159]:

1. Мотивы основной занятости. При изучении мотивации труда они воспользовались шкалой, применявшейся в некоторых международных исследованиях. Она состоит из четырех основных уровней:

• высшая ступень трудовой мотивации: предполагает, что работа для респондента важна и интересна, не зависимо от оплаты;
• работа признается делом важным, но не настолько чтобы заслонить другие стороны жизни;
• ступень характеризуется тем, что работа рассматривается специалистом почти исключительно как источник средств к существованию;
• низший уровень трудовой мотивации, при котором работа является неприятной обязанностью, и если бы была возможность, он вообще бы не работал.

2. Мотивы дополнительной занятости. В этом направлении исследования определяются респонденты, не нуждающиеся в дополнительном заработке.

3. Мотивы смены работы.

Исследования трудовой мотивации осуществляется путем социологических опросов значительного количества респондентов в различных стратах общества и получения обобщенных мотивов, стимулов, потребностей.

Методика формирования нормативных мотивов труда Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова выделяет 7 групп мотивов труда (табл. 1):

• мотив преобразования – стремление к результату, к совершенствованию в своей профессии;
• мотив коммуникации – стремление помочь другому или не портить хороших отношений;
• прагматический мотив – стремление к удовлетворению различных потребностей или стремление не тратить лишнюю энергию;
• мотив кооперации – солидарность со всей организацией или только с отделом, службой, окружением;
• мотив конкуренции – стремление быть лучше других;
• мотив достижения – стремление преодолевать трудности;
• мотив инноваций – характеризует настроенность человека на новые идеи, проекты, достижения.

Таблица 1 - Нормативные значения мотивов трудовых коллективов

Название мотива	Нормативное значение	Фактическое значение
1. Мотив преобразований	18,4
2. Мотив коммуникаций	16,3
3. Прагматический мотив	17,6
4. Мотив кооперации	18,7
5. Мотив конкуренции	14,1
6. Мотив достижения	15.1
7. Мотив инноваций	33,4

 

Методика позволяет определить способность к перестраиванию своей деятельности, к совершенствованию в профессии, к отождествлению человека с организацией, восприимчивость к нововведениям, степень отчуждения личности от группы предприятия.

Методика включает в себя анкету, позволяющую оценить идеальное представление сотрудника о работе в общих чертах, выявить основные причины работы данного сотрудника на предприятии и мотивы текучести кадров.

Обработка полученных результатов позволяла сформировать рекомендации по развитию мотивов и стимулов труда для различных сотрудников предприятия.

Методика анализа побудительных мотивов к труду Государственного университета управления под руководством А.Я. Кибанова[71, с. 416] содержит количественный подход к оценке мотивов на основе 3–х показателей:

1. Коэффициента эффективности трудовых затрат;
2. Коэффициента силы социального действия;
3. Коэффициента силы исполнительной деятельности.

Таблица 2 - Группировка ценностей мотивов и стимулов труда для различных сотрудников предприятия

Труд – средство		Труд – цель
Потребление	Свободное время	Содержание труда	Общественная полезность
1. Достойный заработок	1. Развитие личности	1. Интересная работа	1. Общественный долг
2. Дополнительные блага	2. Общение	2. Служебное продвижение	2. Спрос на продукцию и услуги
		3. Рост квалификации
3. Достаток в семье	3. Уважение	4. Самостоятельность	3. Польза потребителю
		5. Самореализация

 

 

В производственном коллективе в полной мере раскрывается творческий потенциал личности, особенно в производстве конечной продукции. Особенно это видно на работе производственных бригад, главной целью которых является выпуск качественной продукции, работ, услуг. Данная методика позволяет определить общий тип ориентации специалиста. Ниже приведена таблица с группировкой ценностей сотрудников на основании данной методики.

Стоит отметить, что использование данного метода возможно при наличии четких социально–экономических оценок, которые предлагает группа потребностей для определенной категории работников организации.

Каждая из теорий и методик по–своему индивидуальна. Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое–либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждый из описанных подходов имеет что–то особенное, отличительное, что дало ему возможность получить признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации.

При этом необходимо отметить, что в условиях кризиса система мотивации сотрудников претерпевает существенные изменения. Начинает преобладать мотивация предотвращения неудач, страх увольнения, сокращения, а также сокращения дохода. В этой ситуации свою актуальность приобретают вопросы материального и нематериального стимулирования сотрудников.

 

1.3 Материальные и нематериальные методы мотивации персонала

 

Материальное стимулирование административно – управленческого персонала является одним из самых сложных вопросов менеджмента. Оптимальное построение системы материального стимулирования административно – управленческого персонала требует от HR–специалиста знаний в области экономики и финансов, психологии, менеджмента.

Материальное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем его смысл для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение и формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе[64, с. 112].

При этом свою актуальность приобретают вопросы оценки управленческого персонала. Формирование теоретических понятий и положений оценки персонала, оценочных технологий и процедур осуществляется всегда с позиций определенных подходов (и) или концепций. Подход в самой широкой трактовке определяется как совокупность приемов, способов в изучении чего–либо. Более узкие и точные трактовки даются в отношении конкретных подходов. Например, системный подход определяется как «направление методологии специально–научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем». Концепция – это «определенный способ понимания какого–либо предмета, явления, процесса, основная точка зрения на предмет или явление, руководящая идея для их систематического освещения»[73, с. 587]. Концепция в большей степени отражает авторский взгляд на изучаемый объект, а подход представляет собой более универсальную, общепризнанную и реализуемую многими авторами совокупность ориентиров и приемов познания.

В отношении оценки административно – управленческого персонала подход задает предметную область исследования. Он подтверждает основополагающий взгляд на сущность и содержание оценки, обусловливает направленность и характер методов изучения и разработки оценки персонала. Концепция, представляя собой, определенный способ понимания и трактовки оценки персонала, формирует руководящую идею освещения авторских разработок. Таким образом, подходы и концепции выполняют функции обоснования содержания и принципов исследования оценки персонала, обеспечения смысловой целостности, непротиворечивости, единообразия и полноты трактовки излагаемых положений. Поэтому качественный уровень как теоретических, так и прикладных разработок по оценке персонала зависит от выбора и детальности проработки базовых подходов и концепций.

Анализ литературы свидетельствует об отсутствии исследований концептуальных, методологических, общетеоретических научных подходов к формированию и развитию оценки административно – управленческого персонала в организации. Рассматриваются лишь сущностные, технологические и процедурные аспекты оценки. Иногда можно встретить упоминание терминов «подход к оценке», «системный подход к оценке», «система оценки», «концепция оценки» и т. п. Но данные понятия лишь попутно используются в контексте изложения иной проблематики, их глубокая трактовка не приводится. В ряде публикаций исследуются подходы к управлению персоналом[6, 12, 33, 56]. При этом, рассматривая оценку как составной элемент управления АУП, на нее автоматически распространяется избранный автором подход к управлению персоналом в целом. Очевидно, что в этом случае требуется детальное развитие положений подхода применительно к особенностям оценки работников. Кроме того, оценка может выступать относительно самостоятельным объектом исследования, соответственно подходы к изучению и развитию теории и практики оценки могут отличаться от имеющихся подходов в управлении АУП.

Отсутствие четкого описания концептуальных подходов, их особенностей, требований, принципов применения ведет к наблюдаемому в настоящий момент разногласию авторов в определении сущности оценки, ее предмета, методов, технологий, способов включения в систему управления персоналом. Зачастую исследования прикладного характера начинаются сразу же с решения процедурных задач: разрабатывается методика оценки и, как следствие, показатели, методы мотивирующего воздействия. Однако общеизвестно, что в основе процедурных вопросов всегда должна быть заложена обоснованная общая концепция оценки, сформированная на базе определенного подхода или синтеза подходов. Создание такой концепции, на наш взгляд, является обязательным этапом в общем процессе формирования механизма оценки персонала в организации и на предприятии.