Управление отношениями с потребителями в ООО аптека «Авиценна»

Управление отношениями  с покупателями – это то, что  делают организации, стремясь лучше понять своих покупателей, повысить корпоративную прибыль. Этого можно достичь путем приспосабливания организации работы предприятия к интересам постоянных покупателей; для этого необходимо понять, что они ценят, и предоставить им эти ценности. Проще говоря, необходимо понять, насколько ориентированной на покупателя должна быть ваша организация, и работать в этом направлении.

Как покупатель каждый из нас приобретает продукты, одежду, билеты на транспорт, медицинские процедуры  и страховки у разных фирм. Отношения с банком у рядового покупателя совсем не похожи на отношения с производителем автомобилей или с доктором. На работе каждый человек также является покупателем у разных фирм: Они предоставляют услуги по уборке, разрабатывают рекламные кампании или ведут бухгалтерию.

Предполагается, что CRM представляет собой компонент корпоративной стратегии, которая извлекает ценности из покупателей и предоставляет им взамен другие. Таким образом, данная концепция может изменяться в рамках разных моделей создания ценности. Пытаться внедрить общую модель во все существующие отрасли бесполезно и бессмысленно.

Большинство  подходов сводится к тому, что ценностная дисциплина весьма существенно определяет стратегию того или иного сектора  промышленности – как маленькая вишенка украшает мороженое. Однако в этом однобоком подходе кроется множество проблем и провалов, связанных с применением стратегии управления отношениями с клиентами.

Тем не менее, не каждая программа  отличается оригинальностью. Существует схема, описывающая процесс создания покупательской ценности и помогающая понять, чем концепция управления отношениями с покупателями может помочь разным фирмам.

 

1.2. Модели конфигурации ценностей

 

В 1985 г. Майкл Портер выдвинул идею цепочки ценностей. Его модель включает в себя все виды деятельности корпорации по созданию ценности для покупателя.

Анализируя собственную  деятельность, фирма может понять, каким образом она создает  ценности для своих покупателей. Приемы, предложенные Портером, позволяют фирмам понять, какой из видов деятельности позволяет создать ценности для покупателя и почему.

Цепочка ценностей получила свое развитие в 1998 г. Многие фирмы, в  том числе банки, консалтинговые компании, авиакомпании и телекоммуникационные фирмы, испытывали трудности в применении модели цепочек. Ойстен Фьельстад и Чарлз Стабелл  из Норвежской школы менеджмента проанализировали ограничения данной модели применительно к индустрии услуг. С их точки зрения, цепочка неэффективно охватывала логику создания ценностей, характерную именно для этой сферы.

Ученые разработали  две собственные модели, которые  лучше описывали виды деятельности, позволяющие создать ценность для  покупателя. «Магазины ценностей» - скорее мастерские, чем магазины розничной  торговли, - сосредоточиваются в первую очередь на решении проблем покупателей. Они предлагают индивидуальные решения, анализируя различные случаи, с которыми обращаются к ним клиенты.

Сети ценностей –  покупателей, а не компаний – являются посредниками между покупателями, предлагая им инфраструктуру, на которую покупатели могут подписываться. Ни магазины, ни сети не используют последовательных процессов, характерных для цепочек.

Все фирмы управляют  инфраструктурой в самом широком  смысле этого слова – физической, интеллектуальной, электронной, финансовой. Некоторые используют эту инфраструктуру для создания товаров и услуг, необходимых покупателям, в то время как другие поддерживают инфраструктуру для того, чтобы сами покупатели могли ею воспользоваться.

В схеме конфигурации ценностей предполагается, что фирмы или конкретные отделы внутри фирм существуют для того, чтобы создавать покупательскую ценность одним из четырех способов, называемых конфигурациями. Конфигурации ценностей показаны в таблице 1.

Таблица 1.

Схема конфигурации ценностей

Инфраструктура, используемая покупателем ради получения ценности от фирмы	Ценностный  пул Покупатель использует инфраструктуру фирмы (авиакомпании, фирмы  по прокату автомобилей)	Ценностная  сеть Покупатель подписывается  на право использовать инфраструктуру фирмы (то есть услуги, телекоммуникации)
Инфраструктура, используемая фирмой ради создания покупательской  ценности	Ценностные  цепочки Фирма продает товар  покупателю (например, производители  машин, розничные торговцы)	Ценностные  магазины Фирма решает определенные проблемы покупателя (консультационные фирмы, больницы, страховые брокеры)
	Покупатель приобретает  ценность от товара (беря его в аренду или покупая)	Покупатель приобретает  ценность от результата общения с фирмой (то есть связь была эффективной, а проблема оказалась решенной)

 

Ценностные цепочки получают исходный продукт, превращают его в товар, распространяют, продают и обслуживают. Товар – это механизм, благодаря которому ценность переходит от фирмы к покупателю. На каждом этапе данной цепочки фирма добавляет ценность. Такой подход диктует товарно-ориентированную программу. Для подобных фирм управление отношениями с покупателями представляет собой средство продавать как можно больше товаров новым и уже существующим покупателям, как правило, через сеть различных каналов.

«Volkswagen» и «General Motors», «Nestle» и «Kodak» - товарные фирмы. Они создают ценность путем идентификации потребностей рынка и предоставления соответствующих товаров. Однако кустомизация товара и отношения с покупателями служат определенными сделками, основывающимися на ценности, которую покупатель получает, используя товары фирмы.

Ценностные магазины (как пример: консалтинговые фирмы и частные клиники) не создают повторно приобретаемых товаров. Они предоставляют корпоративные знания ради разрешения проблем покупателя. Во всех рассматриваемых случаях отношения с покупателями определяются событиями, а не сделками. Отношения означают решение проблем покупателя, что требует повторяющегося сбора данных, а этот процесс может длиться часы, дни, месяцы и даже годы.

Магазин должен разрешить  проблему покупателя, а не создать  товар и продать его посредством  цепочки. Магазин использует свои корпоративные  средства для понимания того, как  можно решить проблему покупателя: больницы проводят анализы, консультанты советуют, финансовые аналитики устраивают проверки. Диагностировав проблему, ценностный магазин должен выбрать правильную методологию разрешения проблемы.

Для ценностных магазинов  товарно-ориентированная программа  управления отношениями с покупателями неприменима. Ценностный магазин сталкивается с другими задачами. Он должен соединить глубокое понимание проблемы покупателя с корпоративными знаниями по решению проблем – то есть со своей методологией. Для  ценностных магазинов CRM – это средство соединения знаний о покупателе с корпоративными знаниями и решениями.

Многие сервисные фирмы  не создают ценности путем продажи  физического товара или решения  уникальных проблем. Они обеспечивают инфраструктуру, на которую потребители подписываются, чтобы иметь возможность связываться, прямо или косвенно с другими людьми. Затем сеть обеспечивает связь между этими покупателями. Сети стремятся расширить круг покупателей, а также оптимизировать вклад потребителей в сеть и использование ее ресурсов. К данной категории относятся телефонные компании, кредитные, страховые компании, провайдеры Интернет.

Программа управления отношениями  с покупателями для ценностных сетей  отличается от ценностных магазинов  или цепочек. Как и в случае сервисных компаний, покупатели обращаются к сетям за коммуникационными услугами, а к магазинам – за решением проблемы. Все покупатели потребляют ресурсы сети (они одалживают деньги, общаются, получают информацию) и взамен вносят свой вклад – как правило, в форме подписки. Сети должны использовать CRM для того, чтобы оптимизировать потребление и вклад и привлекать в сеть желаемых покупателей.

Исследования показывают, что ценностные цепочки, магазины и  сети не покрывают весь процесс создания покупательской ценности. Поэтому выделяется четвертая конфигурация, называемая ценностными пулами. Они создают ценность посредством создания наиболее благоприятных условий для использования ресурсов. Пулы строят и применяют инфраструктуру, которую покупатели могут арендовать на определенный период, не подписываясь на услуги фирмы.

Пулы располагают фиксированным  количеством ресурсов (например, мест в гостинице, автомобилей). Ценность собственника создается путем оптимизации  использования этих ресурсов и извлечения максимальной прибыли. Пулы могут использовать определенные технологии для распознавания наиболее выгодных клиентов и разрабатывать схемы укрепления верности этих покупателей.

Когда в организации  наблюдаются свойства более одной  конфигурации, тогда необходимо разработать  собственную программу управления отношениями с покупателями для каждой из них.

Конфигурации помогают понять процесс создания ценности для  покупателя, но такая модель слишком  упрощена. Фирмы существенно отличаются друг от друга тем, в какой степени  они готовы удовлетворить потребности покупателя в рамках своего бизнеса. Индивидуальные решения, полностью ориентированные на покупателя, редко обходятся дешево.

И все же некоторые  фирмы декларируют свою готовность перейти от ориентации на товар к  ориентации на покупателя и заявляют, что покупатель для них гораздо важнее товара или рынка. Майкл Трейси и Фрэд Вирсема  предложили схему ценностных дисциплин, которая показывает, как лидеры рынка в любой области бизнеса распределяют свои ресурсы.

1. Производственное совершенство

Совершенные в производственном отношении фирмы  минимизируют расходы  покупателя на взаимодействие с ними. Это касается не только цены, но и  затраченного времени и качества услуг. Покупателя мотивирует цена, поэтому  такие фирмы, как правило, стремятся  захватить большую долю рынка и доминировать на нем с помощью ценовой политики.

2)  Товарное лидерство

Товарный лидер завоевывает  репутацию среди покупателей, предлагая  им лучшее и постоянно совершенствуясь. Качество и превосходство всегда привлекают покупателей. Доля рынка также представляет собой приоритет, но она определяется скорее превосходством, чем ценой. Товарные лидеры стремятся продемонстрировать, что предложения конкурентов давно устарели, тогда как сами они не отстают от времени.

3)  Близость к покупателю

 

1.3.Стратегии управления отношениями  с потребителями

 

Фирмы максимально приближенные к покупателю, знают своих потребителей лучше других. Они стремятся максимально  удовлетворить потребности своих  покупателей. Создается впечатление, пусть даже порой и обманчивое, что эти фирмы стремятся удовлетворить личные потребности каждого покупателя. Потребителей подкупает надежность подобных предложений. Такие фирмы более всего заинтересованы в том, чтобы покупатель тратил максим средств. Они завоевывают покупателей, а не рынок.

Ценностная дисциплина, выбранная в качестве основной, должна находиться в центре внимания компании. Разумеется, большинству фирм нет  необходимости доходить до крайности. Нужно рассматривать близость к  покупателю не как своеобразный «выключатель» (либо полностью отказываясь от нее, либо принося в жертву все другие интересы компании), а скорее как «шкалу», на которой фирмы могут позиционироваться в соответствии с корпоративными приоритетами. Степень, до которой фирмы декларируют свою близость к покупателю, представляет собой некий регулятор управления отношениями с покупателями.

В таблице 2 показано, как фирмы и конкретные отделы внутри компании могут начать разрабатывать свои программы. Когда близость к покупателю увеличивается (показано стрелкой) , программа управления отношениями с потребителями изменяется, так как приближается к потребностям отдельного покупателя.

Собранные вместе конфигурации и дисциплины предлагают схему, являющуюся центральной в понимании принципов  использования CRM в разных отраслях. Поняв, какая конфигурация доминирует в вашей организации, можно разработать собственную программу.

Таблица 2.

Схема управления отношениями  с клиентами

Конфигурация	Производственное  совершенство	Товарное лидерство	Близость к  покупателю	Пример близости к покупателю
Цепочки	Покупателей часто не идентифицируют уникальным образом, нет  попыток перекрестных продаж, усилия фирмы сконцентрированы на цене и  доступности	Обратная связь покупатель – товар выглядит цельной, упор делается на эффективной поддержке товара	Товар, как правило, приспосабливается  к потребностям покупателя, покупатели идентифицируются уникальным образом, делаются попытки перекрестных продаж существующим покупателям.	Производители позволяют  покупателям конфигурировать товары и делать заказы
Магазины	Близость приносится в жертву стандартным методам  и решениям, применяемым в целях  обеспечения дешевого и наиболее доступного решения	Решение проблемы покупателя обеспечивается в рамках «наилучшей практики» в области конкретных услуг	Потребности покупателя диктуют решения и подход фирмы	Консультанты работают в рамках программы потребителя, не диктуя ему собственных подходов и решений
Сети	Покупателю предлагаются стандартные услуги – качество и  надежность опыта соответствуют  низкой цене	Обратная связь с  покупателями используется для расширения сферы услуг сети	Кустомизация услуг  и опыта, дифференциация услуг в  зависимости от покупателя	Банки предоставляют  кустомизацию банковских опций и  обеспечивают дифференцированный подход к каждому клиенту
Пулы	Один размер для всех – покупатель приобретает товар  или услугу, руководствуясь ценой  и доступностью	Обратная связь с  покупателями используется для расширения ассортимента и качества доступных  ресурсов	Высокая степень дифференциации покупателей, высокий уровень кустомизации ресурсов	Отели выясняют предпочтения клиентов и используют полученные данные для дифференциации услуг