Управление персоналом РУП «МТЗ» и пути его совершенствования

Возраст и историю компании необходимо учитывать при развитии системы управления персоналом. Молодая компания открывает поле для экспериментов, есть возможность начинать «с чистого листа». В организации с десятилетиями устоявшимися традициями при внедрении любых изменений необходимо оценивать их совместимость с тем, что уже существует и к чему привыкли сотрудники. Революции хороши либо в кино, либо в условиях, когда нет иного выхода. Если в организации многие годы действовала жесткая административная система, а руководство, поддавшись новым веяниям в менеджменте, решает ввести с завтрашнего дня демократию и политику открытых дверей на всех уровнях, ничего, кроме недоумения и усмешек, это не вызовет. В некоторых сравнительно юных компаниях приходилось наблюдать обратное. Работа начинается с нескольких энтузиастов, сидящих в одной комнате. Открытые отношения и свободный режим на первых порах являются нормой. После периода становления и роста руководители понимают, что управлять несколькими десятками человек в крупном офисе по тем же принципам нельзя. И опять же волевым решением руководства с «завтрашнего дня» вводятся жесткие ограничения, утверждается иерархическая структура. Без учета конкретной ситуации нельзя однозначно сказать, хорош или плох этот подход. Но надо ясно представлять его последствия — для многих ломка устоявшихся представлений станет шоковой терапией, часть сотрудников начнет искать другую работу [49].

В зависимости от наличия специалистов по управлению персоналом и их квалификации система может быть более простой или более сложной. Начинающему специалисту придется нелегко (и ошибки неизбежны), если ему предложат организовать процесс аттестации, провести сложный анализ работ, разработать структуру компенсационного пакета. Надо отдавать себе отчет в своих силах и хорошо понимать, что изложенное в книгах и на семинарах — это идеал, к которому надо стремиться, а не руководство к немедленному действию. Иногда лучше начать с малого, но делать это грамотно, понимая возможные последствия. Да и не всегда самая сложная система именно то, что нужно организации.

Очень многое зависит от положения компании на рынке, финансовой ситуации, а также от ситуации на рынке труда. Должна ли она направить усилия на удержание имеющихся работников, или же они легко заменимы? Есть ли на рынке подходящие специалисты или необходимо разрабатывать собственную программу обучения? Насколько привлекательна компания для работников по сравнению с компаниями-конкурентами?

Безусловно, количественный и качественный состав персонала — основной фактор, который надо учитывать. То, что разумно и полезно для небольшой компании, например, регулярные беседы с генеральным директором, в крупной компании становится физически невозможным. Средний возраст персонала накладывает свой отпечаток на выбор приоритетов в работе с персоналом. Например, если средний возраст приближается к пенсионному, на первый план выходит работа с резервом, чтобы своевременно подготовить смену. В зависимости от квалификации персонала и требований необходимо определить приоритетность обучения.

Ничто так не влияет на систему работы с персоналом как личность руководителя. Руководитель задает тон в компании. Он подбирает «под себя» заместителей. Он принимает окончательное решение. Без одобрения руководителя любая система действий по отношению к персоналу изначально обречена на неудачу.

О факторах, влияющих на систему управления персоналом, можно говорить много. Прежде чем приступать к разработке или корректировке системы, имеет смысл ответить на ряд контрольных вопросов:

а) Как предполагаемые действия соотносятся с видением и целями компании? Имеют ли они смысл? Не противоречат ли тому, что нам надо?

б) Насколько предлагаемая нами система отличается от существующей? Будут ли изменения кардинальными? Как изменения можно сделать постепенными и менее болезненными?

в) Какие финансовые, временные, человеческие ресурсы нам потребуются? Можем ли мы себе это позволить?

г) Что произойдет, если мы ничего не будем предпринимать?

д) Каковы плюсы и минусы наших планов? [49]

Стоит отметить еще один момент. Теория гласит, что при правильно организованной работе с персоналом должны присутствовать все компоненты — начиная от политики по отношению к персоналу, положения о планировании персонала, политики найма и продвижения, аттестации, политики по обучению, плана работы с резервом и т. п. Замечательно, если в организации все это есть. В таком случае важно поддерживать правила, процедуры и политики в живом состоянии, чтобы не получилось, что система управления персоналом живет своей жизнью, а организация — своей.

Если же у организации, как это чаще бывает, в системе много пробелов с точки зрения теории, не надо хвататься за все сразу. Необходимо расставить приоритеты и выбрать направления, на которых будут сконцентрированы усилия (не забывая про системный подход — не организация для теории управления персоналом, а управление персоналом для организации). Если в компании на повестке дня стоит реструктуризация, тогда надо сконцентрировать усилия на анализе работ. Если же возникают трудности с оценкой персонала, тогда имеет смысл провести аттестацию (сократив до необходимого уровня анализ работ). Когда стоит задача привлечения молодых кадров, усилия направляются именно на это. Как бы хороша ни была теория, надо помнить старый принцип: «Мысли глобально, действуй локально».

Подводя итоги всему вышеизложенному, можно сделать следующие выводы. Управление персоналом в организации представляет собой сложную и многоаспектную деятельность, включающую определение стратегии управления персоналом, управление квалификацией персонала, управление подбором и первичным обучением кадров, мотивацией и стимулированием персонала, контроль и оценку результатов работы, оперативное управление персоналом организации. Без эффективно действующей системы управления персоналом невозможна эффективная работа самой организации, поэтому управление персоналом является наиболее важной составляющей менеджмента организации.

Практическим аспектам управления персоналом посвящена вторая часть дипломной работы.

 

2 Анализ системы управления персоналом РУП «МТЗ»

 

2.1 Краткая характеристика организации и анализ основных технико-экономических показателей ее деятельности за 2006 – 2008 гг.

 

Республиканское унитарное предприятие «Минский тракторный завод» является одним из крупнейших предприятий в мире по выпуску колесных тракторов, а на постсоветском пространстве – единственное предприятие, сохранившее свой научный, производственный и экспортный потенциал.

Строительство Минского тракторного завода было начато с передачи 09.11.1945 г. 453-го авиационного завода Главтракторопрому Комиссариата.

Предприятие входит в состав производственного объединения «Минский тракторный завод», является государственным предприятием и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь, имеет статус юридического лица, самостоятельный баланс, гербовую и другие печати, расчетный и специальные счета в банках. РУП «Минский тракторный завод» является головным предприятием объединения и его аппарат управления осуществляет функции по управлению объединением. Вся производственно-хозяйственная деятельность ПО «МТЗ» строится на основе взаимной кооперации между всеми заводами, входящими в объединение.

В состав ПО «МТЗ» входят восемь заводов-филиалов:

- Минский тракторный завод;

- Сморгонский агрегатный завод;

- Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов;

- Минский завод специального инструмента и технологической оснастки;

- Витебский завод тракторный запчастей;

- Гомельский завод «Гидропривод»;

- Минский завод шестерен;

- Мозырьский машиностроительный завод.

РУП «МТЗ» на территории республики является монополистом, в своей деятельности руководствуется законодательством Республики Беларусь и Уставом.

Предприятие изготавливает:

- универсально-пропашные тракторы, способные выполнять весь комплекс сельскохозяйственных и транспортных работ мощностью от 50 до 130 л.с.;

- тракторы общего назначения высокой мощности, для использования на основной обработке почвы и в качестве энергетического средства в комбинированных агрегатах мощностью от 155 до 280 л.с.;

- малогабаритные тракторы для обеспечения механизации работ в малых и индивидуальных хозяйствах мощностью до 35 л.с.;

- плуг полунавесной, 8-корпусной для загонной вспашки;

- широкий ассортимент машин специального назначения: для заготовки и ухода за лесом, погрузчики, машины для коммунального хозяйства, для работ в шахтах и др.;

- чугунное, стальное, точное стальное литье, поковки для поставок по кооперации возвратной и невозвратной;

- инструмент для внутреннего использования и реализации на сторону;

- специализированные станки и не стандартизированное оборудование;

- запчасти для производимой техники.

Производственный процесс изготовления продукции на РУП «Минский тракторный завод» имеет разные типы производства:

- крупносерийное производство (изготовление унифицированных деталей и узлов тракторов на базе «Беларус»-80/82 на специальном высокопроизводительном оборудовании в основных цехах);

- серийное производство (изготовление оригинальных деталей и узлов энергонасыщенных тракторов, спецмашин, малогабаритной техники на гибком оборудовании).

РУП «Минский тракторный завод» ежегодно наращивает производственный, материальный и финансовый потенциал, что позволяет развивать производство, расширять рынки сбыта, увеличивать объем реализации продукции, что в свою очередь позволяет увеличить доходность предприятия и создать базу для дальнейшего развития.

Производственный потенциал РУП «Минский тракторный завод» характеризуется широкой номенклатурой изготовляемых тракторов, большими объемами выпуска, высокой степенью унификации узлов и деталей.

Главной задачей производственной деятельности РУП «МТЗ» является модернизация производства и выпускаемой продукции, а также создание и внедрение в производство нового семейства гаммы тракторов «Беларус» мощностью от 8 до 250 л.с. и альтернативной техники.

Широкая номенклатура выпускаемой предприятием продукции характеризуется также наличием огромного числа предприятий-смежников, осуществляющих поставку комплектующих изделий, материалов и сырья. Для обеспечения потребности сборочных конвейеров и участков комплектующими изделиями предприятие имеет производственные связи более чем с 200 поставщиками по закупке более 1500 наименований комплектующих изделий.

География поставок тракторов «Беларус» очень широка. С момента создания завода она насчитывает более 100 стран. РУП «МТЗ» до сих пор удерживает несомненное лидерство среди производителей тракторов в СНГ.

Минский тракторный завод обеспечивает 7-8% от мирового объема тракторных поставок. Сегодня покупателям предлагаются 62 модели разных видов машин, более чем в ста сборочных вариантах под запросы потребителей с учетом их желаний и финансовых возможностей.

В числе традиционных импортеров – Австралия, Болгария, Венгрия, Германия, Египет, Ирак, Латвия, Литва, Норвегия, Польша, Сирия, Югославия и др.

Широкая универсальность тракторов позволяет эффективно использовать их круглый год в различных климатических зонах. Тракторы «Беларус» способны выполнять весь комплекс сельскохозяйственных и транспортных работ, надежны в эксплуатации, просты и удобны в обслуживании, обеспечивают высокопроизводительную работу в самых неблагоприятных условиях. РУП «МТЗ» успешно конкурирует с ведущими фирмами мира - Case, Massey Fergusson, John Deere, Deutz, Valmet. Тракторы «Беларус» не уступают изделиям этих фирм по надежности, техническим и эксплутационным характеристикам и в то же время – значительно ниже по цене.

За большой вклад в развитие производства и международного сотрудничества РУП «МТЗ» удостоено всемирной награды «Золотой Меркурий».

Соответствие основных технико-экономических показателей и показателей безопасности труда международным требованиям и лучшим мировым образцам подтверждены сертификатами, выданными институтом «Силс» (Великобритания) и признаваемыми практически всеми странами мира. РУП «МТЗ» получен сертификат системы качества соответствия стандарту ISO 9001, что свидетельствует о признании РУП «МТЗ», как поставщика гарантирующего стабильно качественную, добротную продукцию для потребителя.

Рассмотрим результаты производственно-хозяйственной деятельности РУП «МТЗ» с помощью таблицы 2.1.

 

 

Таблица 2.1 – Основные технико-экономические показатели РУП «МТЗ» за 2005 – 2007 гг.

Показатели	2006 г	2007 г.	2008 г.	Отклонение 2008г. (+/-)		Темпы роста 2008 г., %
				от 2007 г.	от 2006 г.	к 2007 г.	к 2006 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Товарная продукция, млн. р.	1324974	1802747	2328802	526055	1003828	129,18	175,76
Себестоимость товарной продукции, млн. р.	1150729	1512123	1968094	455971	817365	130,15	171,03
Балансовая прибыль, млн. р., в т.ч.	185666	231705	362987	131282	177321	156,66	195,51
- прибыль от реализации продукции	221315	279800	396203	116403	174888	141,60	179,02
Чистая прибыль, млн. р.	121280	155775	248684	92909	127404	159,64	205,05
Среднесписочная численность, чел.	21314	21682	22245	563	931	102,60	104,37
Среднегодовая стоимость основных фондов, млн. р.	383211	412546	474604	62058	91393	115,04	123,85
Оборотные средства, млн. р.	634512	698744	868006	169262	233494	124,22	136,80
Фонд оплаты труда, млн. р.	204189	252625	299216	46591	95027	118,44	146,54
Выработка, млн. р./чел.	62,16	83,14	104,69	21,54	42,52	125,91	168,41
Среднемесячная заработная плата, тыс. р.	798,34	970,95	1120,91	149,96	322,57	115,45	140,41
Фондоотдача, р.	3,46	4,37	4,91	0,54	1,45	112,29	141,92
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, р.	2,09	2,58	2,68	0,10	0,59	103,99	128,48
Затраты на один рубль товарной продукции, р.	0,87	0,84	0,85	0,01	-0,02	100,75	97,31
Рентабельность продукции, %	19,23	18,50	20,13	1,63	0,90	108,80	104,67
Рентабельность продаж, %	16,70	15,52	17,01	1,49	0,31	109,62	101,85
Рентабельность производства, %	18,24	20,85	27,04	6,19	8,79	129,67	148,20