Управление персоналом РУП «МТЗ» и пути его совершенствования

РУП «МТЗ» следует предложить провести информатизацию работы кадровой службы. Для создания такого программного продукта РУП «МТЗ» может обратиться к помощи таких организаций, как фирма BelHard, Epam, НПО «Профит», зарекомендовавших себя на белорусском рынке информационных технологий. Рыночная цена подобного программного продукта может составить порядка 200 000 у.е..

В смету программного продукта для кадровой службы будут входить следующие затраты:

1) Составление технического задания на разработку 20 000

2) Разработка постановки задачи 13 000

3) Разработка программного обеспечения (1 этап) 22 000

4) Разработка программного обеспечения (2 этап) 25 000

5) Разработка программного обеспечения (3 этап) 28 000

6) Отладка программного обеспечения 22 000

7) Опытное внедрение 15 000

8) Промышленное внедрение 20 000

9) Обучение персонала 20 000

10) Приемка в промышленную эксплуатацию 25 000

 Итого 200 000 у.е.

 

Рассчитаем сроки окупаемости данного проекта.

В результате значительной экономии времени (около 16000 ч. в месяц), на предприятии могут высвободиться 10 работников кадровой службы.

Средняя заработная плата одного кадрового работника составляет 350 у.е. в месяц.

Таким образом, в результате информатизации кадровой службы годовая экономия заработной платы может составить:

 

 у.е.

Также предприятие сможет сэкономить на отчислениях в ФСЗН (35% от заработной платы):

 

 у.е.

 

Помимо экономии времени, информатизация кадровой службы позволит сократить документооборот, за счет снижения которого экономия составит 1250 у.е. в месяц.

Годовая экономия в результате снижения документооборота составит:

 

 у.е.

 

Общая годовая экономия будет равна:

 

 у.е.

 

Рассчитаем чистый дисконтированный доход за пять лет.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД, NPV) – представляет собой разность между приведенной суммой поступлений (результатов) (Р_t) и суммой приведенных затрат (инвестиций) (З_t) за расчетный период:

 

 (3.4) 

где n – расчетный период, в качестве которого производитель нового изделия принимает промежуток времени, в течение которого будет осуществляться его производство.

Р_t – денежные поступления в году t;

З_t – единовременные затраты (инвестиции) в году t, ден. ед.;

α _t – коэффициент дисконтирования:

 

 (3.5) 

где Е_н – требуемая норма дисконта, % (примем в размере 12%);

t – порядковый номер года, затраты и результаты которого приводятся к расчетному году;

t_р – расчетный год, в качестве расчетного года принимается год вложения инвестиций, t_р = 1.

 

 у.е.

 

Поскольку ЧДД больше нуля, это означает, что затраты на информатизацию кадровой службы окупятся менее, чем за 5 лет осуществления проекта.

Срок окупаемости проекта представлен на рисунке 3.1.

В соответствии с рисунком проект окупится на пятый год осуществления проекта, или на четвертый год получения экономии.

Информатизация кадровой работы в значительной степени влияет на качество управления, особенно в условиях изменения организационной структуры предприятия, при создании новых подразделений, изменении штатного расписания и функциональных обязанностей сотрудников и менеджеров предприятия.

 

Рисунок 3.1 – Возврат инвестиций, затраченных на информатизацию кадровой службы РУП «МТЗ»

Одним из основных преимуществ информационных технологий является обеспечение оперативности, полноты и достоверности информации, необходимой для принятия кадровых решений. Получить такую информацию теоретически можно без использования компьютера и специализированной информационной системы, однако для выполнения такой работы неизбежно потребуются большие трудовые и значительное время. При этом возможны случайные ошибки и неточности.

Другое преимущество заключается в том, что внедрение кадровой информационной системы предполагает упорядочение структуры управления персоналом, создание реальной организационной структуры предприятия. Иногда такая работа приносит даже больший экономический эффект, чем дальнейшее использование информационной системы.

Следующий важный момент в расширении возможностей по обработке информации о сотрудниках. Автоматизированная система позволяет получать по запросу разнообразные статистические и иные отчеты за считанные минуты. Для ручной подготовки таких данных на крупных предприятиях могут потребоваться многие дни. При этом информация в продвинутых системах может предоставляться в разных формах и снабжаться необходимыми комментариями.

На РУП «МТЗ» информацию по персоналу чаще всего используют замдиректора и расчетный отдел бухгалтерии. Здесь решаются конкретные задачи управления и учета: прием, перемещение и увольнение персонала, учет отпусков и командировок; планирование и контроль штатного расписания, расчет заработной платы и т.д. Каждая из этих задач представляет собой определенную последовательность действий. Например, замещение вакантной должности должно быть представлено как бизнес-процесс:

- поиск кандидатур - получение данных о кандидатах - обработка данных - отсев негодных кандидатур - повторный поиск кандидатур и обработка данных;

- уточнение информации по реальным кандидатам - принятие решения

- прием/перевод сотрудника на вакантную должность - оформление трудового договора.

Без информационной системы эффективно управлять таким процессом при большом числе вакансий и кандидатов практически невозможно.

Однако круг лиц, которые в ряде случаев в той или иной степени нуждаются в качественной информации по персоналу, гораздо шире. Это руководитель предприятия, менеджеры, потенциальные инвесторы, аудиторы и др. Именно поэтому кадровый модуль в корпоративной информационной системе, согласованный по структуре и формату данных с другими функциональными подсистемами, представляется более предпочтительным, чем локальная кадровая система. С одной стороны, кадровый модуль в корпоративной информационной системе существенно расширяет число лиц, которые могут воспользоваться информацией по персоналу прямо со своего компьютера, а с другой - контроль и разграничение доступа гарантируют от превышения полномочий и несанкционированного проникновения в кадровую подсистему.

Следует отметить ряд важных задач управления персоналом, которые позволяет успешно решать программа: разработка кадровой политики в аспекте четкого определения организационной структуры предприятия и функциональных обязанностей персонала, планирование потребностей в персонале, отбор и расстановка персонала в соответствии с избранной организационной структурой, контроль труда и жизни, планирование и контроль повышения квалификации сотрудников.

При объединении деятельности подразделений выявляется несогласованность технологий работы. Так, в условиях традиционной неавтоматизированной или локально автоматизированной работы ответственность за правильность расчета заработной платы возложена на лицо, выполняющее расчет, т.е. на бухгалтера, который всегда может перепроверить бумажные документы, приходящие к нему от инспектора по кадрам. В системе бухгалтер работает с уже предоставленными ему данными, не осуществляет контроль и выполняет только свои профессиональные обязанности. Инспектор по кадрам в этих условиях может действовать недостаточно ответственно, что приведет к ошибкам в расчетах.

Специфика работы отдела кадров такова, что данные в базу попадают в режиме сразу при изменении ситуации на предприятии. Для расчета заработной платы требуется определенная отсрочка: обороты по заработной плате за предыдущий месяц формируются в начале следующего, и расчетчику до тех пор, пока месяц по бухгалтерии не закрыт, не нужно учитывать эти изменения, а база данных общая. Это в большей степени технологическая проблема.

Подобные проблемы решаются преимущественно организационными методами. Один из таких методов – создание комплексных групп внедрения из представителей заказчика. Согласно этой технологии рабочая группа по проекту наделяется большими полномочиями с обеих сторон, поэтому она способна реально управлять процессами внедрения и эксплуатации кадровой системы в информационном и в организационном аспектах.

Проблемы возникают при внедрении и эксплуатации любых автоматизированных систем, и об этих проблемах разработчики обычно не пишут в своей рекламе. Однако достаточно гибкие и хорошо адаптируемые кадровые системы после определенных доработок могут удовлетворить пользователей практически каждого предприятия. Выбрать такую систему для своего предприятия можно либо путем проведения собственных маркетинговых исследований, либо при помощи надежных и высококвалифицированных консультантов в сфере информационных технологий.

 

3.3 Совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала на РУП «МТЗ»

 

Квалификацию работника определяют три документа: должностная инструкция, профиль должности и стандарты работы. Из этих трех документов РУП «МТЗ» использует в своей работе только должностную инструкцию, однако их следует использовать в комплексе.

Профиль должности содержит требования к квалификации сотрудника, занимающего данную должность. Обычно он содержит перечень знаний, навыков и личностных качеств, необходимых для того, чтобы сотрудник успешно выполнял свои функциональные обязанности. В кратком виде профиль должности может входить в должностную инструкцию.

Например, для специалиста по работе с клиентами РУП «МТЗ» профиль должности может выглядеть следующим образом. Сотрудник знает:

- организацию, в которой он работает;

- продукцию, которая производится на предприятии;

- правила трудового распорядка;

- правила продажи и обслуживания клиентов.

Сотрудник умеет:

- общаться (говорить связно, логически излагать свои мысли, аргументировать свою точку зрения, слушать и т. п.);

- продавать (расположить к себе, установить контакт, выявить потребности и т.д. в соответствии с этапами заключения договора поставки);

- работать в команде (взаимодействовать в ходе парных переговоров с клиентом, оказать помощь, решить конфликтную ситуацию и т. п.).

Сотрудник сам по себе: целеустремленный, нацеленный на результат, ответственный, эмоционально устойчивый и т.п.

Дополнительно профиль должности РУП «МТЗ» может включать разделы: сотрудник хочет (особенности мотивации) и сотрудник сможет, если научить (потенциал роста).

Профиль должности составляется не для отчетности руководителя отдела кадров, а представляет собой рабочий документ, с помощью которого директор магазина может оценить соответствие конкретного сотрудника требованиям, предъявляемым к нему должностью. Поэтому главное в профиле должности — это оценочные листы соответствия, которые на РУП «МТЗ» не составляются. Оценочный лист содержит четкое описание критериев по трем уровням: слабое, хорошее и отличное соответствие.

Пример оценочного листа «Умение общаться», предлагаемого внедрить на РУП «МТЗ», приведен в таблице 3.1.

 

Таблица 3.1 – Пример оценочного листа «Умение общаться»

Слабо владеет навыками общения	Хорошо владеет навыками общения	Отлично владеет навыками общения
Вступление в контакт затруднено, не знает, с чего начать разговор, смотрит вниз или в сторону, не улыбается. Жесты закрытые	Легко вступает в контакт с людьми, смотрит в глаза, улыбается. Большинство жестов открытые	Легко вступает в контакт с людьми, смотрит в глаза, улыбается, демонстрирует приветливость и дружелюбие. С каждым найдет тему для разговора. Жесты открытые
Ориентирован на монолог как форму общения. Собеседника не слушает. Не умеет и не склонен задавать вопросы	Ориентирован на диалог, но не всегда использует его как форму общения. Задает вопросы, требующие ответа «да, нет»	Использует диалог как форму общения. Задает вопросы, требующие развернутого ответа. Слушает внимательно, не перебивает. Владеет навыками активного слушания
	Не всегда слушает внимательно, может перебить собеседника на середине фразы	Терпелив в общении, дает собеседнику возможность высказать свою точку зрения

 

Такой<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" font-family: 'Times New Roman', 'Arial'; font