Управление персоналом в рестораном бизнесе (на примере ресторана "Тинькофф" г. Уфа)

Интерпретация результатов:

70–100% — очень плохой  собеседник. Не умеет устанавливать  контакт, поддерживать беседу, понять проблемы и желания собеседника и правильно на них отреагировать.

40–70% — присущи некоторые  недостатки: критически относится  к высказываниям собеседника;  часто делает поспешные выводы; заостряет внимание на манере  говорить; ищет скрытый смысл сказанного; пытается монополизировать разговор; склонен к притворству и фальши.

10–40% — хороший собеседник. Умеет наладить приятное общение,  вежливо повторяя высказывания  собеседника, давая ему полностью  раскрыть свою мысль, приспосабливая свой темп мышления к его речи. Однако иногда может быть рассеян или отказывать партнеру в полном понимании.

0–10% — отличный собеседник. Умеет слушать, устанавливать  приятную атмосферу, определять  сильные и слабые стороны партнера, вникает в его проблемы и потребности и правильно на них реагирует.

3. CASE – интервью.

Методика кейс-интервью (cases) основана на построении определенных ситуаций и возможностей кандидата  найти оптимальное решение. Например, стоит задача узнать, что будущий  официант считает наиболее важным: «раскрутить» клиента на возможно больший чек или обслужить его так, чтобы он стал постоянным гостем? Следовательно, надо придумать ситуацию, при которой эти два интереса непременно вступили бы в конфликт.

Условно кейсы можно  разделить на задачи, проверяющие профессиональные навыки, ценности и взгляды, модели поведения потенциальных сотрудников. Но стоит помнить, что не все из них должны иметь единое решение.

Нечестность кандидатов, их конфликтность и неумение работать в команде также можно обнаружить этим методом, особенно, если соединить его с проекционным интервью, при котором соискатель не является действующим лицом смоделированной ситуации, т.е., речь идет о ком-то абстрактном. Например, один официант случайно узнает, что его коллега часто не пробивает чеки, присваивая деньги, полученные от клиентов. Или: высокопрофессиональный бармен неожиданно для себя слышит, как сменщик крайне неблагожелательно отзывается об его умении смешивать коктейли. Их действия?

Использовать кейсы  удобно и в тех случаях, когда необходимо удостовериться в наличие у потенциальных работников таких качеств, как стрессоустойчивость, креативность, ответственность за достижения результата, умение работать в жестких временных условиях. Например, некто прилетел в незнакомый город на крайне важную встречу, но вдруг обнаружил, что у него нет ни денег, ни документов. Или: некто едет в такси поздно вечером в чужом городе, когда настает время расплачиваться, он вспоминает, что у него только 100-долларовая купюра.

Ресторанный персонал должен уметь находить выход из сложных ситуаций, которые ежедневно подбрасывает им случай.

4. Вопросы с «двойным дном» и «неудобные вопросы».

Вопросы с «двойным дном», являющиеся проверкой кандидата, могут  касаться как его настоящего, так  и прошлого. К примеру, спросив, что соискатель думает о своем вкладе в будущее ресторана, важно отметить, не отвечает ли он так, будто это заученный урок. Тоже относится к вопросу об его образовании, о выборе учебного заведения, особенно, если ответ слишком аргументирован. В обоих случаях соискатель склонен приукрашать действительность.

Обязательно нужно поинтересоваться, что было самым лучшим на предыдущем месте работы, а потом, - самым  плохим. В случае, когда вторая часть  вопроса вызывает замешательство или  отрицание («такого не было»), собеседник что-то скрывает. Это не говорит о том, что он - потенциальный мошенник, но рассказывает он, определенно, не все.

Важный вопрос - попросить  соискателя назвать свои самые сильные  стороны. Если кандидат дает социально-желательные ответы, он назовет качества, традиционно присущие идеальным официантам, барменам и т.п.

Также говорит не в  пользу соискателя отсутствие вопросов с его стороны. Это может послужить  сигналом к выводу о наличии у  соискателя некой степени безразличия  и, скорее всего, он не будет хорошим работником.

Рекомендуем в перечень вопросов непременно включать вопросы, неприятные для кандидата. Можно намеренно завести разговор о недостачах, как бы невзначай, упомянув, что вашему хорошему знакомому - ресторатору какое-то время назад пришлось подать на нечестного официанта или бармена в суд, зато последние полгода у него не бывает недостач. Необходимо фиксировать реакцию соискателя. Обязательно в этой части интервью нужно поинтересоваться мнением соискателя относительно материальной ответственности, - например, в каких случаях он предпочтет бригадную, а в каких - личную. Также неплохой вопрос на раскрываемость: почему в некоторых ресторанах обслуживающий персонал вступает в сговор друг с другом, администраторами, кухней, а в других работники предпочитают воровать единолично. Не нужно давать соискателю сразу же уйти от ответа («не знаю»), необходимо использовать уточнение: «должно же что-то быть», «наверняка вы имеете на этот счет свое мнение» и т. д.

5. Приемы оценки правдивости соискателя.

При проведении оценки важно не только получить информацию о соискателе, но и оценить, насколько она соответствует действительности. Вместе с тем, не стоит забывать о таком варианте дезинформации интервьюера как конструирование. «Неполная правда» или моделирование ситуации с тем, чтобы представить ее в выгодном для себя свете, свойственна большинству. Конечно, не правильно соотносить это с ложью, однако попытка конструирования заставляет задуматься.

При собеседовании менеджера по персоналу должно насторожить изменение темпа речи: когда соискатель видоизменяет ситуацию, обычно у него либо возникают паузы, либо, наоборот, увеличивается скорость произношения (он как бы стремиться быстрее закончить с неприятной темой). Также о возможном конструировании свидетельствует внезапное возникновение большего числа слов-паразитов (вот, значит, как бы), проговорок (в принципе, в целом, в основном, довольно, достаточно), и уход, при котором часто один ответ подменяется другим, близким по содержанию.

Весьма рациональным способом, позволяющим контролировать искренность данных, предъявляемых особенно будущими официантами и барменами, является вплетение в интервью - на всех его стадиях - специальных вопросов, на языке психологов именуемых «Шкалой лжи». Сначала следует утверждение (например, «Наши официанты всегда очень благожелательны с гостями»), а следом сразу же вопрос, ответ на который либо заведомо неправдив, либо характеризует кандидата с не самой лестной для него стороны («Вам случалось испытывать раздражение, обслуживая клиентов?»). Этих вопросов может быть около десяти, при этом стоит спросить, случалось ли собеседнику допускать ошибки, выставляя счета гостям, приходилось ли хоть раз обманывать коллег, когда-либо говорить о них «за глаза», всегда ли удается выполнить начатое дело до конца и т.д.

6. Кратковременная стажировка соискателя.

По нашему мнению, такая  кратковременная стажировка на 2-3 дня  является одним из самых надежных способов профессионального тестирования не только будущего контактного персонала, но и самого работодателя. Кратковременная стажировка позволяет соискателю раскрыться, проявить себя, а также показать соискателю, насколько подходит ему данная работа.

3.2 Совершенствование процедуры оценки деятельности персонала

В решении проблем управления персоналом ресторана большое значение имеет оценка деятельности работников, которая выражается в:

- оценке знаний (аттестации);

- системе контроля  и оценки работы каждого сотрудника.

В своем современном виде аттестация представляет метод оценки и прямого воздействия на каждого ее участника, так как и те, кто проводит аттестацию, и те, кто участвуют в ней как экзаменующиеся, продолжительное время вовлечены в этот процесс.

Процедура проведения аттестации разработана и внедрена в практику управления персоналом достаточно давно. Она проводится в соответствии с нормами трудового законодательства и включает в себя несколько этапов, о которых было сказано выше.

Принимая во внимание специфику ресторанного бизнеса, мы рекомендуем проводить аттестацию, используя методику АТП (аттестационный письменный тест) и валидации.

Метод АТП представляет собой заполнение персоналом письменного теста на специальных тест-бланках с закрытыми вопросами (т.е. с вариантами ответов). Тесты имеют в общей сложности три уровня оценки персонала: необходимые знания (одна звезда), достаточные знания (две звезды) и профессиональные знания выше среднего (три звезды). Данные уровни имеют иерархию, т.е. если последующий уровень зачтен, а предыдущий не зачтен, то тест считается не зачтен (например, для официантов в необходимые знания входит знания меню, а в достаточные знания – знание техники обслуживания; если официант сдает достаточные знания, но не сдает необходимые знания – тест считается не зачтенным). Тест проводится руководителем подразделения со своими сотрудниками.

После прохождения АТП  проводится валидация или практическая оценка работы персонала в реальном времени. Для этого руководитель подразделения берет бланк валидационного листа, в котором перечислены реальные моменты работы (у официантов это, например, сервировка столов, подготовка стейшена, дозаказы и т.д.) и отслеживает определенные ситуации в работе сотрудника (бланки заполняются на каждого сотрудника), отмечая в бланке, правильно или неправильно организовал конкретный момент своей работы данный сотрудник. Невыявленные ситуации в расчет валидации не берутся. После проведения валидации осуществляется оценка каждого сотрудника. Для этого количество правильно организованных моментов работы сотрудника делится на общее количество учтенных ситуаций, в результате чего получаем коэффициент валидации (КВ) сотрудника. На основе коэффициентов валидации высчитывается средний коэффициент валидации по ресторану (СКВ).

После валидации проводится контрольная валидация погрешности  аттестации (руководитель подразделения мог быть пристрастен или излишне придирчив, что искажает данные валидации). Для этого тренинг-менеджер осуществляет выборочную контрольную валидацию (выборочно оценивается несколько сотрудников по тем же бланкам валидации), и по результатам анализа бланков получает контрольные коэффициенты валидации (ККВ). На основе контрольных валидационных коэффициентов высчитывается контрольный средний коэффициент валидации (КСКВ). Затем КСКВ делится на СКВ, в результате чего получается коэффициент корреляции валидационных показателей (β). Данный коэффициент корреляции используется для расчета реальных валидационных коэффициентов (РКВ) каждого сотрудника, для чего β умножается на КВ каждого сотрудника. Следует отметить, что чем ближе β к 1, тем объективней и надежней руководитель подразделения, т.е. коэффициент корреляции показывает квалификационный уровень руководителя.