Управление персоналом в рестораном бизнесе (на примере ресторана "Тинькофф" г. Уфа)

По результатам аттестации составляется квалификационный рейтинг  персонала и руководителей подразделений, а также перечень тем, по которым необходимо провести тренинги или мастер-классы.

Для полной информированности  сотрудников о том, что их ожидает  после аттестации, также рекомендуем внедрить в практику проведения аттестаций так называемую Типовую форму решений аттестационной комиссии. В ней указываются как самый положительный результат, так и самый негативный:

- Направление сотрудника на дополнительное обучение или стажировку (по результатам отмечен хороший потенциал при недостатке теоретической подготовки).

- Включение сотрудника в состав резерва на выдвижение (выявлены лидерские качества, подтверждена высокая квалификация).

- Повышение должностного оклада без изменения должности (при полном соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение текущих результатов, достойное подобной формы поощрения).

- Сохранение прежнего рабочего места и должностного оклада (отмечено полное соответствие сотрудника занимаемой должности без каких-либо дополнительных оценок).

- Понижение в должности или понижение ставки оклада (определено несоответствие занимаемой должности с отсутствием перспектив исправления ситуации).

- Увольнение (отмечено ухудшение результатов деятельности сотрудника, выявлены качества, исключающие возможность работы в сервисе, допущены нарушения должностной инструкции, влекущие за собой немедленное увольнение).

Преимуществами данного метода проведения аттестации, на наш взгляд, являются:

- объективизм результатов;

- возможность оценить  не только рядовых сотрудников,  но и руководителей подразделений;

- оценить полученные знания сотрудников в реальной ситуации, а не моделируя ее;

- составление программы  обучения с учетом выявленных  пробелов в знаниях персонала конкретного ресторана;

- знание сотрудниками  своих перспектив после прохождения  аттестации;

- включение в состав аттестационной комиссии тренинг-менеджера.

Немаловажное значение в решении проблем управления персоналом играет и создание эффективной системы контроля и оценки работы каждого сотрудника. Оценивая работу каждого члена коллектива, определяют уровень его личной эффективности и соответствия занимаемой должности.

В отличие от других видов предприятий в ресторанах крайне сложно разработать единую меру оценки труда. Так как работа в ресторане, с одной стороны, - это производственный процесс, на выходе которого есть конечный продукт - блюда меню, с другой стороны - это творчество, создание неповторимых блюд каждым исполнителем. Даже при наличии отработанных технологий, постоянного качества и скорости приготовления, абсолютно одинаковых блюд не бывает. Каждый раз, создавая блюдо, повар готовит его как в первый раз. Поэтому для достижения конечного продукта каждый повар применяет свои приемы и вдохновение.

Это в одинаковой мере касается и работы зала. Здесь помимо общей задачи — единого стиля обслуживания, каждый официант вносит свой неповторимый почерк, личное участие.

Однако работу сотрудников  оценивать необходимо. Для оценки деятельности персонала можно рекомендовать следующие методы:

1. Разработка и внедрение «работающих» должностных инструкций.

В них должны быть прописаны: назначение должности, требуемый уровень квалификации работника, за что и каким образом отвечает, основные должностные обязанности, права и полномочия, с кем и по каким вопросам взаимодействует. Особое внимание точности формулировок. Например, в инструкции официанту в качестве обязанности не может быть записано: «Правильно обслуживать гостей». Это не поддаётся контролю и под эту формулировку при желании можно подвести что угодно в зависимости от целей. А должно быть записано: «При обслуживании гостей делать то-то и то-то». Инструкции должны быть работающими, т.е. должно регулярно контролироваться их исполнение с публичным анализом результатов контроля. Иначе персонал будет к ним относиться как к пустому месту. Важнейшее значение имеет подпись сотрудника под инструкцией с указанием даты. Это делается на двух экземплярах, один из которых подшивается, а другой выдается сотруднику. Также можно делать и третьи экземпляры инструкции, которые не подписывается. Их необходимо выставить или вывесит в месте, доступном для данной категории персонала. Еще один важный момент: в разделе обязанностей количество пунктов должно быть разумным.

2. Регулярные разъяснения  содержания и необходимости пунктов  инструкций, контроль знаний.

Это могут быть специализированные 10-15 минутные тематические тренинги по должностям. При этом в инструкциях не должно быть явно абсурдных или явно не нужных пунктов.

3. Внедрение и ведение  таблицы штрафных и поощрительных  баллов по результатам контроля  выполнения должностных инструкций.

Следует отметить, что  такая таблица может касаться не только выполнения должностных инструкций, но и других аспектов деятельности персонала. Разрабатывается и доводится  до персонала положение об этой таблице. В нём следует определить права  и обязанности по её заполнению, шкалу баллов по каждому из затрагиваемых аспектов деятельности, порядок подведения итогов за период, условия и критерии поощрения и наказания по итогам. Подводить итого по таблице рекомендуется раз в месяц. В таблице должны быть отражены не более 10-15 пунктов контролируемой деятельности, предельно понятные и легко проверяемые формулировки.

4. Регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы.

На них должен выноситься один небольшой вопрос, наиболее актуальный для текущего времени, например анализ выявленных за прошедшую неделю нарушений.

5. «Таинственный покупатель».

Данная методика в последнее время получила достаточно большую популярность. Суть ее заключается в приглашении неизвестного персоналу человека в качестве гостя. Перед ним ставится конкретная задача контроля. Все понесенные «таинственным покупателем» расходы компенсируются. В ресторане он ведет себя как обычный гость, а результаты наблюдений затем доводит до директора или менеджера.

 

3.3 Совершенствование процедуры обучения и повышения квалификации

 

В ресторане «Тинькофф» постоянно проводится обучение и  повышение квалификации сотрудников. В основном, это затрагивает персонал сервисной службы, обучение которых реализуется в форме регулярных тренингов, и поваров, обучение которых проходит в виде стажировки.

Тренинги для официантов проводятся 3 – 4 раза в год выездными специалистами московского офиса. Внутренние тренинги среди сервисного персонала проводятся руководителями подразделений по мере необходимости в связи с появлением в меню новых блюд и напитков, усовершенствованием или внедрением новых стандартов обслуживания и т.п. Однако, несмотря на регулярно проводимое обучение, текучесть кадров среди официантов не уменьшается.

В первую очередь, для решения данной проблемы, необходимо придерживаться таких основных принципов, как:

1. Знание профильного  рынка труда в своем регионе.

К совокупности таких  знаний по всем категориям требуемых  сотрудников относятся: уровни конкурентоспособной денежной компенсации; характеристики предложения (желательно и спроса); образовательные организации и компании всех видов по профилю бизнеса. Перечисленное должно отслеживаться с регулярностью не реже одного раза в месяц, особенно уровень зарплаты.

2. Документальное подтверждение квалификации.

Это удостоверения, сертификаты, свидетельства. После успешно пройденной аттестации сотруднику вручается документ, подтверждающий успешность пройденной аттестации. Его можно красочно оформить на одном листе формата А4 или А5 и поместить в рамку под стеклом. В документе обязательно указывают наименование пройденного курса, срок обучения и обучавшую организацию.

3. Целенаправленность.

Учить необходимо тому, что  в ближайшее время потребуется ресторану. В основе лежит прогноз его развития и операционное планирование.

4. Ориентация на обслуживание гостей.

Учить в первую очередь  необходимо тому, что повысит качество и эффективность обслуживания гостей.

Мы рекомендуем внедрить в практику обучения персонала следующие методы:

1. Разработка и внедрение  учебной программы ориентации  и адаптации нового сотрудника.

Как отмечалось ранее, на каждого вновь принятого сотрудника службой персонала ресторана  составляется план обучения, в котором  отражаются те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения. Однако мы предлагаем расширить данный план обучения до так называемой программы ориентации и адаптации сотрудника. Программа также обязательно должна выдаваться каждому вновь принятому сотруднику, но помимо перечня необходимых для последующей работы знаний, умений и навыков должна включать:

- условия прохождения периода;

- форму оценки результатов его прохождения;

- варианты перспектив сотрудника после прохождения периода в зависимости от показанных результатов.

2. Наставничество, стажерство.

Каждого вновь принятого сотрудника сервисной службы мы рекомендуем закреплять не за руководителем подразделения, а за опытным наставником, в роли которого должен выступать наиболее опытный официант. При этом он должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции. Наставнику увеличивается зона обслуживания гостей (это увеличивает чаевые, хотя часть работы выполняет стажер) и выплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером). Экзамен принимает комиссия. При положительном результате целесообразно подтверждать квалификацию документом, о чем было сказано выше. Наставничество может быть тесно связано с программой ориентации и адаптации и составлять ей часть.

3. Мини-тренинги.

Рекомендуем внедрить 10-20 минутные тренинги среди официантов, которые должны проводится ежедневно в ту часть рабочего времени, когда персонал не загружен. Возможно раздельное проведение мини-тренингов по категориям (официанты, бармены и т.п.). Каждый мини-тренинг должен посвящаться одному конкретному вопросу повышения качества обслуживания гостей. Он может выступать как «девиз дня», например, «Подача гостям блюд японской кухни», «Особенности обслуживания банкета» и т.п.

4. Создание и поддержка  кадрового резерва.

Для более эффективной  работы с кадровым резервом можно разработать и реализовать программу обучения контактного персонала по типу наставничества. Суть данной программы такова. По объявлениям набираются внешние люди. Они обучаются за относительно небольшую плату с выдачей документа (диплома, сертификата, удостоверения) с перспективой приема на работу или приглашения на временную подработку в ресторан. При этом необходимо вести реестр выпускников с контактной информацией.

В данном случае риск готовить кадры для конкурентов минимален, особенно, если выдается документ. Человек, при необходимости, всегда предпочтет знакомую обстановку, о которой ему напоминает сам документ. В крайнем случае, он станет гостем вашего предприятия.

5. Применение наглядных  пособий.

Это стенды или брошюры  с фотографиями, видеоролики и  т.п. Тематика данных пособий должна касаться стандартов обслуживания гостей и других элементов выполнения должностных обязанностей контактного персонала. Размещаются пособия в местах «тусовки» персонала так, чтобы в относительно свободное время можно было освежить в памяти те или иные приемы работы. Обязательное условие успешности их применения - один и тот же материал должен «висеть» не более двух месяцев.

6. Заблаговременный подбор персонала кухни (поваров) в профильных учебных заведениях.

Для этого целесообразно установить контакты с руководителем учебного заведения. С ним в начале учебного года нужно провести работу для определения рекомендуемых выпускников.

7. Конкурсы.

Для стимулирование самообучения, а также повышения мотивации и лояльности к ресторану, рекомендуем среди контактного персонала (официанты, бармены и т.п.) и персонала кухни (повара) периодическое 2 – 3 раза в год проведение конкурсов внутри компании. Также можно к участию в конкурсе привлекать персонал из других ресторанов, что, несомненно, усилит состязательную составляющую. Участие в конкурсе независимо от результата обязательно поощряется (участие в конкурсе может быть засчитано как прохождение аттестации, назначение победителя конкурса наставником для вновь принятых сотрудников и т.п.).

 

3.4 Совершенствование  методов мотивации и стимулирования персонала

 

Программа мотивации  и стимулирования сотрудников ресторана  «Тинькофф» разработана и внедрена в систему управления персоналом достаточно давно. Она включает в себя:

- ежемесячные премии;

- дополнительные денежные  вознаграждения за продажу пива  и блюд месяца;

- подарки за продажу  самого большого количества порций  сезонного блюда или пива;

- бесплатное питание;

- корпоративные вечеринки.

Однако по целому ряду положений данная Программа требуют кардинальных изменений и дополнений.

Предлагаемые нами методы и формы мотивации персонала можно разделить на две группы: нематериальные и материальные.

В первую группу мы предлагаем выделить следующие методы: