Управление персоналом на ООО «Правиа»

Мотивация играет важную роль в достижении целей организации, от нее зависит исполнительность работников.

Таким образом, поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы находятся в определенном соотношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий; она обладает определенной стабильностью. Тем не менее, эта структура может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

 

1.2 Критерии эффективности  управления персоналом

 

В качестве критериев в области эффективности управления персоналом предприятия, могут выступать: выполнение поставленных заданий при заданном качестве работы, снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев, карьерный рост и др.

При этом на эффективность управления персоналом влияют два фактора: экономическая эффективность, характеризующая достижение целей конкретной бизнес-единицы и предприятия в целом путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальная эффективность, характеризующая степень удовлетворения потребностей и интересов наемных работников.

Структурируя компоненты экономической эффективности управления персоналом, предлагается рассматривать:

1. Соотношение (результат работы / издержки на персонал), как центральную  компоненту экономической эффективности  управления персоналом, рассматриваемую  с точки зрения поставленных  организационных целей;

2. Долгосрочные компоненты экономической  эффективности управления персоналом, отражающие вклад персонала в  долгосрочное существование и  развитие предприятия, к которым  относятся:

– стабильность – обеспечивается связанными с персоналом, одинаково протекающими процессами. Она конкретизируется в преемственности состава персонала, в надежности выполнения работниками порученных им заданий, в отсутствии напряженности, конфликтов и срывов;

– гибкость – когда работники при изменении условий в состоянии адаптировать свою новую работу к новым условиям. Гибкость проявляется, в частности, в умении разрабатывать новые решения проблем и претворять их в жизнь, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым идти на конфликты, если это необходимо для реализации инновационных решений.

Показатели стабильности и гибкости не могут быть одновременно достигнуты в полном объеме, поэтому одна из главных задач управления персоналом состоит в том, чтобы с учетом динамики складывающихся условий найти разумный баланс между ними.

Степень социальной эффективности управления персоналом, как правило, определяется степенью удовлетворения потребностей и интересов работников. В качестве компонента социальной эффективности управления персоналом выделяют:

1. Каталог потребностей работников,

2. Интересы работников на основе  индивидуальных потребностей, для  их отражения в целях организации.

Некоторые экономисты предлагают в качестве результативного использовать показатель удовлетворения работой. Однако эта категория вряд ли может служить интегральным показателем социальной эффективности, поскольку данное определение не является строгим и он недостаточно теоретически обоснован.

Между экономической и социальной эффективностями существует как взаимодополняемость, так и противоречивость. Достижение баланса интересов представляет собой одну из центральных проблем управления персоналом. От объективности и точности оценки эффективности управления персоналом во многом зависит эффективность работы по совершенствованию всей системы управления предприятием.

Эффективность управления персоналом организации необходимо оценивать с помощью системы показателей, наиболее полно отражающих эту область статистики. То есть, система показателей должна отвечать следующим требованиям:

– отражать полноту и достоверность исследуемых данных и производимой оценки;

– отражать результаты управленческих решений, как в количественных, так и качественных измерителях;

– включать показатели, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;

– соответствовать целям оценки;

– обеспечивать соизмеримость результатов управления с затратами на их получение;

– все показатели (как абсолютные, так и относительные) должны отражать не только достигнутый уровень, но и динамику их изменения;

– учитывать организационную структуру предприятия;

– соответствовать требованиям эффективности деятельности предприятия.

Существует методика анализа функционирования служб управления персоналом, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

1. Собственно экономическая эффективность:

– показатели эффективности;

– стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Показатели степени соответствия.

3. Степень удовлетворенности работников:

– компенсацией;

– собственно работой.

4. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

– текучесть персонала;

– отсутствование – количество самовольных невыходов на работу;

– брак;

– частота заявок о переводе на другие работы;

– количество жалоб;

– безопасность труда и количество несчастных случаев;

– прочие показатели качества труда.

Каждый из перечисленных выше показателей и их комбинации в целом выражают эффективность работы служб управления персоналом, для оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями. Для характеристики интенсификации использования персонала предприятий логично воспользоваться следующими показателями [4, c. 67]:

– разность уровней производительности труда, их соотношение;

– общие затраты на оплату труда с учетом эффекта экономии на масштабе;

– экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.

С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя выразить это количественно. Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности управления персоналом предприятия нуждается в доработке. Решение этой важной задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели.

В частности, производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного работника. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников.

В связи с этим для определения уровня производительности необходимо статистически измерить общий доход каждого участника предприятия и факторы, влияющие на него. Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления персоналом, используется коэффициент обновления персонала. Этот показатель отображает динамику персонала предприятия, и также выступает в роле факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом.

Коэффициент обновления персонала, рассчитывается, как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (например, за год) к среднему числу занятых в течение аналогичного периода, в процентах.

Коэффициент отсутствования (выбытия) также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелирует с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень выбытия персонала является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому углубленные статистические исследования разумно проводить только с одним из них.

Таким образом, на основе предложенной системы показателей появляется возможность оценить эффективность управления персонала. Причем различная степень детализации позволяет принимать решения по каждому участнику предприятия в отдельности.

 

1.3 Пути повышения эффективности управления персоналом на

предприятии

 

Главная задача современной системы управления персоналом — выявлять и привлекать новых перспективных работников, консультировать менеджеров по вопросам руководства людьми, разрабатывать политику оплаты труда, проводить переговоры с профсоюзами и поддерживать эффективные трудовые отношения на производстве.

Эффективное управление персоналом признаётся сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности предприятий и достижение ими экономического успеха. На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика как таковая во многом была прерогативой государственных органов и ортодоксальных идеологических механизмов, и многие её составляющие оказывались вне непосредственного влияния руководителей предприятий. Монополизм в сфере труда в целом приводил к сужению трудовой мотивации и к отчуждённости работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности труда. И лишь на некоторых предприятиях, прежде всего там, где дело вели настоящие лидеры и предприниматели, кадровая работа оказывалась на высоте [20,c.157].

Среди зарубежных фирм также наблюдается разброс в подходах к управлению персоналом. Немало примеров консервативного технократического ведения дела. Однако сегодня уже очевидно, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективную модель инновационного управления трудом. Что предлагают ведущие корпорации работникам взамен традиционной стабильности занятости, вознаграждения и жёстких организационных структур? Это создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования. Это использование «пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений. Это поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирм. Бизнес направляет значительные средства на гибкое и адаптивное использование «человеческих ресурсов», повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирования гуманизированной организационной культуры[18, с. 46].

В основе эффективного управления персоналом должна находиться продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах хозяйствования.

На протяжении десятилетий перед отечественными предприятиями, в подавляющем большинстве государственными, не стояла задача выработки самостоятельной стратегии использования и развития «человеческих ресурсов», поскольку кадровая политика и регламентирующие документы формировались на правительственном уровне, а руководители предприятий не имели достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Сегодня при наличии различных форм собственности и развитии рыночных отношений, зарождении конкуренции и роста неопределённости без продуманной стратегии и учёта альтернативных вариантов развития не обойтись.

На предприятиях кадровая работа должна строиться с учётом разных временных горизонтов и глобальных аспектов деятельности, на основе многовариантности развития и адаптивности предприятия к изменениям рынка труда. Руководство и эксперты внимательно анализируют тенденции развития «человеческих ресурсов» и изучают внешние социально-экономические, демографические и иные параметры будущей стратегии. Это предполагает ответы на вопросы: каковы цели и роль управления «человеческими ресурсами»; с какими изменениями столкнётся предприятие в сфере труда в ближайшем будущем и как оно с ними будет справляться; какие сильные и слабые стороны есть в деятельности системы управления персоналом и как это отражается на эффективности предприятия; как может измениться концепция развития трудовых ресурсов.

Многое зависит от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений в сфере труда. Предприятия должны занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к новым требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки[21,c.180].

При проведении политики оплаты труда во внимание принимается деятельность конкурентов, сканируются уровни оплаты труда в ведущих предприятиях. В конкурентной борьбе за ценные кадры всё большее значение приобретает профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские способности работников.

Структура предприятия, соотношение прав и ответственности работников, а также содержание трудовых функций определяется инновационными стратегиями и ориентацией на нововведения.

В хозяйственном мышлении многих руководителей предприятий в нашей стране пока ещё доминируют стереотипы иерархических структур и вертикальных линий ответственности. Подчас создаётся впечатление, что проблемы сводятся к неудачным организационным схемам, а решения - к выбору наиболее стабильного варианта структуры. Однако такой подход, в известной мере оправдавший себя в условиях массового репродуктивного производства и административного командования экономикой, совершенно неприемлем при динамичных изменениях, постоянном потоке новых продуктов и инициатив, оперативном реагировании на изменения внешних условий хозяйствования. Практика современного бизнеса в развитых странах подтверждает радикальное изменение отношения к организационным структурам.[22, с. 15]